Строительная компания «Домстроев» обратилась к нам, когда масштабы их деятельности стали расти. Стало поступать больше заказов, но владелец переживал, что для увеличения объемов строительства не хватит оборотных средств.

Причем бухгалтерский учет в компании в целом был поставлен. Доходы и расходы, продажи и прибыль – всё было посчитано и оцифровано. Но как считать необходимые затраты при масштабировании? Хватит ли имеющихся средств, чтобы строить больше объектов? Как просчитать потенциальную окупаемость вложений и прибыль?
Нас он попросил наладить в компании систему управленческого учета. Однако быстро выяснилось, что одним этим дело не ограничится.

Бизнес «Домстроев» строится так: компания покупает участок земли под ИЖС, делает межевание и строит частные дома «под ключ». Эти дома затем продаются конечному потребителю – обычным людям, семьям, которые будут в них жить.

Итак, по своей сути бизнес можно отнести к чистому производству. Однако с финансовой точки зрения здесь есть нюансы. Ресурсы этого бизнеса относятся к разным секторам. Например, участок земли следует рассматривать как инвестицию. Крупная сумма вкладывается разом, а отдачу бизнес получает лишь спустя продолжительное время (после стройки и продажи домов).

Также при покупке участка нужно брать в расчет множество факторов. Это и транспортная доступность, и расстояние от города, и возможность подведения коммуникаций. Здесь тоже иногда возникают проблемы. Что поделать, инвестиции всегда связаны с определенной долей риска.

Владельца интересовал дальнейший рост бизнеса. При таком подходе в работе в единицу времени должен был не один участок, а сразу несколько. То есть в нашем случае речь шла не просто о финансовой модели, а о бюджетировании. У компании должен быть запас средств, чтобы покупать участки и стройматериалы, оплачивать труд людей, налоги и рекламу до тех пор, пока новые дома не начнут продаваться. Сколько для этого нужно оборотных средств?

Внимательно изучив бизнес-процессы в компании, мы принялись за бюджетирование. Для качественного составления бюджета необходимо, чтобы все топ-менеджеры договорились между собой. Когда средства ограничены, нужно понимать, какие расходы стоят в приоритете, сколько можно потратить на стройматериалы, сколько новых бригад можно нанять для строительства, сколько потратить на продвижение…

Но начали с отдела продаж, который отвечает за доходную часть компании. Выяснили, каков спрос на новые дома, сколько они продают сейчас и сколько могут продавать ещё. Так был поставлен план продаж и вместе с этим обозначен план по доходам. Затем каждый последующий отдел показывал свои цифры с учетом задачи, поставленной продажниками.

Мы исходили из того, сколько домов нужно построить и сколько средств на это требуется. То есть занялись предполагаемыми расходами компании. Сначала свои цифры внес строительный отдел, затем отдел снабжения, дальше управление персоналом, контроль качества и отдел маркетинга.

В конце всё это нужно было совместить. Для этого мы собрали общую встречу, где руководитель каждого отдела отстаивал свою позицию. И все вместе считали, на что из этого хватит оборотного капитала и сколько его вообще нужно.

Мы поставили задачу так: бюджет составляется на год, а затем декомпозируется помесячно. И 25-го числа каждого месяца нужно собираться на таких же общих встречах для подведения итогов и уточнения планов на следующий месяц. Конечно, в первые месяцы этой работы точность была невысокой. Однако постепенно компания перестраивалась под новый формат работы и дело начинало идти по-новому. Здесь было критически важно вовлечь в этот процесс топ-менеджеров. Ведь раньше каждый из них был сосредоточен только на своей сфере и не интересовался процессом как таковым.

В первые месяцы бюджет был дефицитным. Было видно, что денег на поставленные цели явно не хватает. Отношение к кредитам у собственника было очень осторожным, он старался их избегать. То есть фирма владела только собственными средствами. И в текущих условиях нужно было решать, как поступить. Мы думали, как можно увеличить количество средств: например, взять кредит или повысить продажи. Также искали способы сократить расходы. Скажем, в данном случае было выгоднее договариваться на рассрочку по стройматериалам, даже если цена на них была немного выше. Это давало время для строительства и позволяло эффективнее использовать деньги в моменте.

Второй целью было управление финансами. Когда перед глазами есть бюджет и люди знают, на что нужны деньги сейчас и на что они будут нужны через 2 недели, сокращаются сиюминутные расходы. Приходит понимание, что действительно нужно срочно, а что можно отложить, к примеру, на следующий месяц.

Итак, у компании появились первые кредиты. Однако все понимали, что привлечение займов не означает, что дела плохи и своих средств не хватает. Наоборот – эти деньги давали дополнительные возможности для роста. Теперь одновременно можно было строить, скажем, не 100, а сразу 200 домов. Купить не один, а три участка. И работать с большей мощностью.

Мы сотрудничаем с «Домстроевым» более двух с половиной лет. И за это время работа компании кардинально поменялась. Уже выработался определенный алгоритм работы, когда каждый отдел сверяется с поставленными задачами, прежде чем предпринимать какие-то действия.

В первый год работы команда сосредоточилась на наращивании оборотов. Объемы строительства и продаж в тот период выросли почти вдвое! Но встречаясь на итоговых встречах в конце месяца, мы замечали, что по многим пунктам идет перерасход. Например, одна бригада не убрала за собой строительный мусор – и приходилось доплачивать следующей, чтобы они сделали эту работу. Хотя оплата уже входила в расчеты с предыдущей бригадой.

Поэтому на второй год совместной работы мы взяли курс на повышение эффективности. И результаты в цифрах были уже совсем другими. Количество домов выросло всего на 20%, при этом выручка выросла на 57%, а чистая прибыль и вовсе на 264%! Всё это показывало, что компания уже работает по-другому.

Почему при масштабировании цифры получились именно такими? Здесь сработал целый ряд факторов. Например, при увеличении объема закупок стройматериалов стали действовать дополнительные скидки и фиксированные цены. Себестоимость каждого дома стала расти медленнее.

А так как домов строится и продается больше, растет известность и репутация компании. А значит, вырастает и средний чек – дома пользуются спросом, да и компания на хорошем счету у покупателей.

Планирование работ позволило учитывать некоторые этапы, чтобы исключить неожиданные расходы. Например, сезонные работы. Окрашивание фасадов не делают зимой - эти этапы планируются и реализуются в другие месяцы. Раньше эти процессы проходили по большей части спонтанно. Дом был практически готов, деньги пускались на новые объекты, но приходила весна – и нужно было красить те дома, что уже построены. Средства распределены, люди перешли на новые участки, а продать некрашеные дома невозможно. Приходилось изыскивать средства, снова перебрасывать людей и доделывать эти работы. При составлении бюджета на год все эти моменты учитывались уже на этапе планирования. И в нужное время у компании были деньги на реализацию этих этапов.

Появился и новый элемент структуры – ОТК. Особый отдел, принимающий качество работ. Казалось бы, это дополнительные расходы – оплачивать труд, который раньше легко выполняли прорабы и начальники участков. Однако быстро выяснилось, что затраты компании при этом только снижаются. Те люди, кто следит за качеством работ при выполнении, всё же пропускают некоторые недостатки работ. Потом дом продается – и недостатки выявляет уже покупатель. Подает рекламацию застройщику – тот направляет людей для устранения недочетов. Люди снимаются с других объектов, темп работы замедляется. И на репутации компании это сказывается не самым положительным образом.

Теперь же отдел контроля качества принимает работу сразу по ее завершении. Пока строители еще на месте и могут быстро поправить найденные недочеты. Количество рекламаций снизилось – и доработки теперь обходятся компании дешевле. Причем содержание самого отдела обходится, как оказалось, совсем недорого.

Появились и новые проблемы, требующие решения. Когда компания стала нанимать больше людей, стало понятно, что новые бригады работают в 3 раза медленнее, чем постоянные. Это не было учтено при планировании. Если в плане стояло строительство 30 домов за месяц, то с учетом скорости результат часто составлял лишь 20 домов. И с этим тоже приходилось работать: обучать людей, брать еще больше бригад, чтобы успевать к поставленным срокам.

Возникали и трудности с землей. Один из купленных участков оказался непригодным для строительства: нет возможности подвести электричество. Тот самый случай риска от инвестиций: деньги уже вложены, но неизвестно, когда можно будет получить от них отдачу и будет ли она вообще. На такие случаи должен быть и резерв денежных средств, и запасные варианты земельных участков. Чтобы процесс не останавливался из-за таких неожиданностей.

И другие моменты, которые компания учится решать, исходя из новых задач.

И самое главное – бизнес действительно начал расти! Объемы продаж за 2,5 года увеличились ровно в 2 раза. Выручка – в 4 раза, а чистая прибыль и вовсе в 8 раз! И всё это благодаря грамотному построению работы на основе четкого бюджета, составленного при участии всех членов команды во главе с собственником.

Так в «Домстроеве» поняли, что бюджет дает ответы на все вопросы – не только на данный момент, но и в перспективе. Новые задачи, которые вставали перед компанией в процессе этой работы, также успешно решались при грамотном использовании бюджета. И мы уверены, что теперь сотрудники компании понимают, как наращивать объемы еще больше. И не остановятся на достигнутом.