Недельное планирование помогло собственнику наконец-то уехать в отпуск, а команде — работать меньше

Наш клиент — якутский франчайзи международной сети пиццерий — долгое время работал без планов и, казалось бы, лишних таблиц и отчетов. Вроде всё было ок, но открывались новые и новые рестораны, компания росла, и со временем задачи начали сыпаться со всех сторон.
И конечно, казалось, что все задачи срочные и важные. Поэтому собственник, коммерческий директор и управляющие крутились в диком темпе — с переработками и почти без выходных. В какой-то момент процессы перестали быть прозрачными и появились проблемы:

• У управляющих главная проблема в том, что задач очень много и непонятно, за что хвататься в первую очередь.
• У собственника — непонятно, чем занимаются управляющие и куда уходит их время.

В этом кейсе директор по развитию Мария Емельянова рассказывает, как удалось научить собственника управлять своим временем, вовремя и регулярно отдыхать и какая совсем не лишняя таблица в этом помогла.
Мария Емельянова, директор по развитию PROFIT CONSULTING. Татьяна Маслюкова, редактор.

До прихода директора по развитию (ДпР) собственник уже начал делегировать задачи: нанял управляющих и передал им часть операционки. По идее, у него должно было появиться время на выходные и отпуск, но нет: управляющие постоянно «тушили пожары», собственнику приходилось подключаться и помогать.
«Пожары» возникали из-за ошибок в планировании. Всё было устроено так: управляющие встречались с собственником каждую неделю, по субботам, и тратили 5−6 часов на обсуждение операционных задач.
→ 5−6 часов — почти полный рабочий день. За это время можно успеть заехать в 2−3 ресторана с проверкой или починить пару холодильников. Вместо этого целый день был занят болтовней: собственник и управляющие что-то обсуждали, выпивали кофе и потом расходились по домам. Без конкретных целей и задач, но с чувством выполненной работы.
В итоге на неделе появились срочные дела и управляющие занимались постоянным решением проблем: отключилось электричество в пиццерии, сломался холодильник, повар не вышел на смену, а замены нет — словом, суетились.
Из-за такой хаотичности управляющие почти не отдыхали: часто выходили на работу по воскресеньям, а в будние дни уходили домой поздно вечером. Собственник тоже не мог отключиться от операционки: приходилось быть всё время на связи, контролировать процессы и помогать.
Дальше так жить было нельзя, поэтому директор по развитию предложила внедрить инструмент управления временем — недельное планирование.

Недельное планирование — это шаблон для управления рабочим временем. В нем каждый управляющий отмечает, что будет делать, сколько времени это займет и какой получится результат. Сюда же вносят и всё то, чем пришлось заниматься вне планов: срочно заменить старое оборудование, вызвать мастера или опубликовать новую вакансию.

ДпР вместе с собственником создали регламент недельного планирования. В нем описали, как и когда заполнять шаблон, когда согласовать задачи с собственником и другие нюансы. Получился четкий бизнес-процесс недельного планирования. Вот такой ↓

Шаг 1. Заполняют таблицы раз в неделю. По понедельникам управляющие фиксируют в таблице регулярные задачи и планы на неделю. Регулярные задачи заносят в отдельное поле. Далее — задачи только для этой недели (планы), а всё, что появилось вне плана, отмечают в третьем разделе.

Для каждой задачи указывают дату постановки, планируемый результат и дату окончания, а еще — сколько времени понадобится на выполнение. В итоге у каждого управляющего получается такая таблица ↓

Шаг 2. Согласовывают новые задачи с собственником. На этом этапе собственник определяет приоритеты сотрудников. Например, управляющий запланировал на неделе провести тренинг для поваров, заняться обслуживанием оборудования, а еще подсчетом бюджета. Собственник определяет: сейчас нам важно сделать пиццерии опрятнее — у нас стали появляться плохие отзывы от клиентов и снижаются средние чеки в зале. Поэтому на этой неделе в приоритете — обслуживание оборудования. Остальные задачи можно перенести или передать другим сотрудникам.

Согласование и приоритизация помогают управляющим понять, за что хвататься в первую очередь. И не распыляться на остальное.

Шаг 3. Анализируют результаты недели. Итоги недели управляющие подводят в пятницу: проставляют фактическое время для завершенных задач; переносят часть задач на новую неделю; отмечают, какие не успели выполнить.

На этом этапе управляющие следят за своим временем: что успели в срок, что затянули и почему. Если какая-то задача переходит из недели в неделю, то ее разбивают на более мелкие. Результаты недели обсуждают с собственником на новой встрече в понедельник, при постановке новых задач.

Просто набросать список дел на неделю не вариант: с ним непонятно, сколько времени уйдет на каждую задачу и за что браться в первую очередь. В итоге всё свободное время опять будет занято работой — ведь у дел в списке нет сроков и целей. Задачи помогают двигаться к целям компании, только если соблюдать несколько правил ↓

Правило 1. Задачи записываются с использованием глаголов совершенного вида: «составить расписание», «согласовать смету», «завершить оргсхему для всех пиццерий».

Такая формулировка помогает думать о результате и конкретных действиях: что нужно сделать? как я могу это сделать? что должно получиться?

Правило 2. У каждой задачи есть результат: ЦКП — ценный конечный продукт. Например, для пункта «Проверить пиццерию по чек-листу» результат — готовый список задач для менеджера: что по итогам проверки ему нужно исправить.

Правило 3. Задач без дедлайна не бывает — для каждой есть срок выполнения, и их реально сделать за неделю. Если на задачу нужно больше времени, ее следует разбить на несколько более мелких.

Правило 4. Время на неделю планируется с запасом. Для 40-часовой недели мы не ставили задач больше чем на 32 часа. 8 часов оставляли на внеплановые задачи, которые появляются в середине недели.

Так вместе с клиентом мы научились тщательно планировать и уменьшать количество неожиданных срочных дел. Мы анализировали, на что уходит время, какие горящие задачи появляются и почему.

Директор по развитию участвовал во встречах с управляющими и помогал согласовывать задачи. Где-то поддерживал фокус собственника на долгосрочных целях, где-то — напоминал о чем-то управляющим.

Как только управляющие начали планировать рабочую неделю и обсуждать результаты с собственником, необходимость в длинных субботних встречах отпала:.

• Процессы стали прозрачнее: каждый понимает, что и когда ему делать, не нужно по десятому кругу это обсуждать.
• У всех в субботу освободилось время.

А еще с планом на неделю уменьшилось число срочных дел: если раньше управляющие только ими и занимались, то теперь неожиданных задач — всего одна-две в неделю.

Когда собственник начал анализировать, чем заняты управляющие, стало ясно, что два человека выполняют одну и ту же работу. Задач на двоих людей не хватало. Поэтому один из управляющих стал техническим директором. Раньше, если что-то ломалось, не было понятно, кто должен починить кондиционер или, например, заказать мебель на замену. Теперь за это отвечает техдир: за бесперебойную работу пиццерий, оборудование, коммуникации, состояние помещений снаружи и внутри.

А вот ключевые результаты

• Управляющий и техдир трудятся в понятном графике: распределяют свое рабочее время; знают, какие задачи на неделе в приоритете. И стали чуть дальше от выгорания и увольнения.
• Собственник стал спокойнее: ему понятно, кто чем занимается, и проще делегировать задачи. И главное — ему наконец-то удалось уйти в длинный отпуск: провести целый месяц в Таиланде почти без связи. Бизнес при этом продолжал работать в обычном режиме.

Если тоже хотите навести порядок в бизнесе и пойти уже в отпуск, поможем! Мы умеем решать разные финансовые задачи, например:

• настроить процесс делегирования;
• построить финансовую службу в компании;
• оцифровать работу отделов;
• построить систему мотивации;
• провести аудит финансовых отделов;
• разработать специфические отчеты;
• выстроить политику распределения прибыли или инвестиционную стратегию.

Наш накопленный опыт позволяет как решать разовые, проектные задачи, так и сопровождать компании регулярно.