О нас
Услуги
Экскурсия в систему управления НФ
Кейсы
Бесплатная консультация
Записаться на диагностику
8 800 777-01-03
Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Принять все
  • Главная
    /
  • Кейсы
    /
  • Кризис роста в бизнесе: как не сломаться на этапе масштабирования
Автор: Ольга Бутан, эксперт по управлению Профита
Редактор: Елена Фефелова
Июль 2025

Кризис роста в бизнесе: как не сломаться на этапе масштабирования

Сначала так: стартап запущен → собственник всё делает сам → процессы не прописаны, а решения принимаются на лету. Но рано или поздно наступает момент, когда старые методы перестают работать: команда не справляется, деньги утекают, а владелец выгорает. Это не случайность, а закономерность.

Как понять, что компания в кризисе и о какую именно проблему споткнулся бизнес — расскажет эксперт по управлению Профита, Ольга Бутан.

Содержание

1. «Болезни роста» компании: как понять, что наступил кризис

2. Почему при росте бизнеса возникают проблемы

3. Типичные ошибки и риски при масштабировании

4. Как вывести компанию из кризиса роста

5. Как перейти к системному росту бизнеса

6. Проблемы роста в бизнесе: частые вопросы

7. Проблемы роста в бизнесе: кратко

8. Проведем стратегическую сессию для вашего бизнеса

«Болезни роста» компании: как понять, что наступил кризис

Рост бизнеса — это не только новые возможности, но и новые вызовы. Чтобы поддерживать здоровое состояние компании — полезно проводить чек-апы и следить за ключевыми метриками.
«Управлять компанией на этапе роста или масштабироваться — это технология. Нужно знать закономерности развития, ключевые сложности, чтобы преодолевать их».

Ольга Бутан, эксперт Профита

Снижение мотивации сотрудников

То, что называется работа «на автомате». Сотрудники не предлагают улучшений, не проявляют инициативы, а просто выполняют те задачи, которые поставит руководитель.

Высокая загруженность собственника

Если собственник работает больше 8 часов в день, совмещает 2-3 функциональных роли, работает по выходным и без отпуска — значит что-то пошло не так. Как бы банально это ни звучало, но бизнес должен приносить деньги, а не забирать все ресурсы.
“

«Чем больше работаете, тем больше задач становится? Подумайте, а стоит ли игра свеч. Сравните рентабельность капитала с альтернативными вариантами. Например, если 20 млн рублей, вложенных в бизнес, приносят меньше, чем эти же деньги в доверительном управлении или акциях, аренде недвижимости, то не проще ли продать бизнес и жить на пассивный доход?»

Ольга Бутан, эксперт Профита

Неумелое управление финансами

Выручка растёт, но денег на счетах не прибавляется. Прибыль не увеличивается пропорционально продажам. Расходы — и переменные, и постоянные — растут быстрее доходов. Это явные сигналы приближающихся кассовых разрывов и чёткий показатель: бизнесу срочно нужна система грамотного финансового управления.
Пример

«Компания продаёт 20 кухонь на 10 млн рублей со средним чеком 500 000 рублей: высокая загрузка производства, возможные рекламации, затраты на замеры, расчёты, согласование дизайна и закупки. В итоге прибыль снижается.

Можно заработать те же 10 млн рублей, продав всего 2 кухни. Нужна лишь другая математика.

Больше сделок ≠ больше денег. Вопрос: а стоит ли тогда работать интенсивнее, чтобы зарабатывать столько же или даже меньше?»

Ольга Бутан, эксперт Профита

Разногласия между собственниками

Партнёрские отношения без чётких письменных и формальных договорённостей — бомба замедленного действия. Если в компании:
  • Нет прописанных ролей, зон ответственности, полномочий и правил принятия решений
  • Разные видения будущего развития
  • Разное понимание вклада каждого участника: кто-то вкладывается деньгами, кто-то экспертизой, технологиями, навыками, кто-то временем и энергией, кто-то идеями.
Это дестабилизирует бизнес.

Ошибки в масштабировании

Рост — это не только новые точки или филиалы. Рост может быть в форматах, допустим, онлайн и офлайн, новых географических рынках — были только в Москве, а теперь по всей России, или людях — раньше в онлайн-школе работало 5 репетиторов и зарабатывали Х рублей, теперь 50 репетиторов и доход вырос Х10.

Главное правило: прежде чем расширяться, просчитайте сценарии на финансовой модели. Иначе рискуете потратить ресурсы впустую.

Почему при росте бизнеса возникают проблемы

Процессы, люди и ресурсы — вот те точки, где чаще всего спотыкаются бизнесы. Разберем подробнее ↓

Усложнение бизнес-процессов и рост нагрузки

Ну как-то так исторически сложилось — частый ответ на вопрос, а почему вы действуете именно так. Для тех, кто создавал процессы, они кажутся понятными. Но бизнес растет, команда увеличивается и возникают слепые зоны.
  • Люди действуют по инерции, потому что не знают как нужно.
  • Задачи путаются и дублируются. А порой и просто не разобрать кто и за что отвечает → страдает самый неравнодушный.
  • Новички тратят время на расшифровку неписаных правил.
“

«Инструкции это не про бюрократию, а про экономию сил и масштаб. Если инструкция позволяет взять и сделать работу, с которой столкнулся впервые самостоятельно, и не кричать “Спасите, помогите, позвоните” — это хорошая инструкция. Но чаще процессы пишут под конкретных людей, а не под задачу и это проблема».

Ольга Бутан, эксперт Профита

Недостаточная подготовка к масштабированию

До того как бизнес решит кратно расти, нужно понять, за счёт чего именно масштабироваться: объём продукции? География? Форматы?

Допустим, ресторан хочет масштабироваться. Можно рассмотреть несколько сценариев: открыть еще одну точку, запустить онлайн-школу для поваров, продавать франшизу, организовать сервис доставки собственными курьерами.

Разные сценарии = разная подготовка к росту.

Финансовые и ресурсные ограничения

Финансовые ограничения — когда деньги уходят, но не приносят нужной отдачи. Например, вложили 500 000 ₽ в рекламу, но не посчитали, когда окупятся вложения. Нет ни денег, ни лидов.

Ресурсные — когда бизнес не справляется с нагрузкой из-за неэффективного управления. Допустим, наняли новых сотрудников, но не оценили реальную загрузку текущих. ФОТ раздули, зато команда не вылезает из курилки, потому что заняться нечем.

Рост конкуренции и изменение рыночных условий

Есть дёшево, есть дорого, есть непонятно за что. Простой и понятный индикатор для того, чтобы понять свою ценность и начать разговаривать со своей целевой аудиторией. А не начнете вы — начнут конкуренты.

Нужно оцифровать своё преимущество:
  • Сравнить продукт с аналогами по десяткам критериев, а не только по стоимости.
  • Объяснять клиентам, за что они платят. Иначе продукт попадает в категорию «непонятно за что».
Пример

«Одна консалтинговая компания проводит стратсессию за 100 000 ₽, но за один день, отвечает только за создание сценария и без сопровождения. Другая — за 500 000 ₽, но с подготовкой команды и долгосрочной поддержкой и ответственностью за результат в виде создания протокола и дорожной карты. Это разные услуги, и клиент должен это понимать».

Ольга Бутан, эксперт Профита

Недостаток квалифицированных кадров

Люди, которые помогали запускать бизнес и люди, которые его развивают чаще всего не совпадают по скиллам, и это окей. От 30 до 50% персонала уходят на этапе роста компании. И чтобы компания не стагнировала, полезно заблаговременно озадачиться вопросом кадров.
“

Пример из практики


«Открыли ресторан с фирменными блюдами от звездного шефа. Бизнес выстроен вокруг этого повара, как эксперта и носителя технологии. Собственник хочет масштабироваться, а шеф-повар — нет. Это тормозит рост. Придется либо договариваться, либо искать замену».

Ольга Бутан, эксперт Профита

Типичные ошибки и риски при масштабировании

Есть три кластера ошибок, которые обходятся компания слишком дорого. В упрощенном виде они звучат так: люди, деньги и процессы. Теперь о каждом подробнее ↓
  • Ошибки в управлении людьми
    Можно привести десяток крылатых фраз про один в поле не воин, и что слабой командой сильный бизнес не построить, но это не даст ответ, как не ошибиться. Если все же конкретизировать, то наивысшие риски это:
  • Реактивный найм
    Срабатывает схема примитивной математики: если 3 человека делают этот объём, то чтобы получить Х2 к обороту, мне надо 6 человек. Нет. Так не работает.
  • Отсутствие границ полномочий
    Пример. Коммерческому отделу ставят цель увеличить выручку с 10 до 20 млн рублей: «Как хотите, но сделайте за август 20 миллионов. Всё равно как. Вернусь из отпуска — проверю», — кричит директор и уезжает. Команда, недолго думая, демпингует цену и продает на 20 миллионов. Цель достигнута, но прибыль убита и склад пустой. Этого он хотел? Не факт.

    Важно чётко обозначить, какие решения сотрудники могут принимать самостоятельно, а какие нет.
  • Игнорирование анализа найма
    Нанять одного линейного сотрудника обходится компании в 6 его окладов, а топа ~ в сумму его годового дохода. Если человек долго не задерживается или поиск затягивается — расходы возрастают.

    Аналитика может спасти немалые бюджеты, надо лишь вести статистику: какие кандидаты приходят, кто отказывается и почему. Без этого анализа найм будет вслепую.
  • Ошибки в бизнес-процессах
    То, что понятно одному, может быть совершенно неясно и неочевидно другому. Никто не обязан догадываться о несказанном. Как только компания перестанет опираться на интуицию и переключается на описанные бизнес-процессы — она перестанет терять деньги на ровном месте. Подробнее ↓
  • Уравнивать процессы
    Существуют основные процессы — те, которые генерят деньги — продажи и производство. И вспомогательные — те, которые помогают основному процессу работать четко, например финансы или HR.

    Когда вспомогательные подразделения начинают диктовать условия основным — это нарушает логику работы.
  • Задача вспомогательных подразделений — помогать, а не устанавливать свои порядки. Иначе получается монолог, а не диалог.
  • Процессы описаны «под человека»
    То есть бумага как бы есть, но она заточена под конкретного исполнителя, а не под задачу. Посмотрим на примере передачи дел на период отпуска — ведь это тоже процесс.
  • Сотрудники могут бояться, что если распишут всё честно, их заменят. Но это тупик. Рано или поздно слишком много процессов замкнутся на конкретных исполнителях и компания от этого проиграет. Любой бизнес-процесс должен быть описан по принципу: бери и делай, не важно чьими руками.
  • Игнорирование корпоративной культуры
    Если корпоративная культура не прошита в процессах, то рассинхрон неизбежен.
  • Когда ценности компании не похоронены на бумаге, а существуют в ежедневных процессах на уровне смыслов и ответов, почему мы так делаем, отражаются в делах — это снижает сопротивление и повышает доверие. Как клиентов, так и команды.
  • Ошибки в финансах
  • Сделать на импульсе → Понять, что что-то пошло не так
“

Пример из практики


«У меня были клиенты из юридической сферы, специализировались на налоговой и банкротной практиках. У них был простенький сайт на конструкторе, со старыми фото — но он давал 3-5 заявок в неделю, из которых 1-2 становились клиентами. Конверсия ~50%. Потом кто-то их убедил, что сайт непрезентабельный и надо новый красивый. Вложили 500 000 ₽: профессиональные фотки, дизайн, уникальные тексты. Даже выиграли премию в юридическом сообществе. Вот только этот сайт давал ноль заявок в течение двух лет».

Ольга Бутан, эксперт Профита
  • Риск, конечно, дело благородное. Обходится вот только он дорого. Проще и дешевле сперва просчитывать потенциальные опасности на финмодели.
  • Нет контроля «план-факт»
    Контроль цифр — процесс непрерывный: если сегодня им заниматься, а завтра забыть, это не принесет пользы. Финмодель нужно регулярно сверять с реальными показателями, чтобы корректировать стратегию.
  • Не планируют доходы
    Собственники часто зациклены на расходах: «Вот это столько стоит, здесь столько человеко-часов потратили». Окей, но этого мало. Планировать доходы не менее важно — это и есть взрослая позиция в бизнесе.

    • Без чёткого плана доходов компания существует в режиме «жду чуда», как ребёнок, ожидающий подарков от Деда Мороза.
    • Невозможно стабильно масштабироваться, если не знать: сколько клиентов нужно привлечь, по каким воронкам они приходят, какая конверсия на каждом этапе.

Как вывести компанию из кризиса роста

Бизнес — как живой организм. Если он болеет — лечите системно, а не симптоматически. Обычно это происходит так: бизнес растет-растет и проходит разные этапы. По системе Адизес они звучат так: зарождение → младенчество → давай-давай → юность → расцвет → стабильность.
На этапе давай-давай, как правило, возникает высокая потребность в системном управлении. Если этот момент упустить, компания еще немного будет расти, а потом неизбежно станет угасать
Четыре шага от крупного к точечному помогут преодолеть кризис роста и выйти на новый трек развития. Подробнее ↓
  • Шаг 1. Проводите стратегические сессии
    Стратегические сессии — это не просто мозговые штурмы, а инструмент для переосмысления бизнеса. Они помогают:
  • Завершать циклы: подводить итоги, отказываться от неэффективного и фокусироваться на главном.
  • Вовлекать команду: собственник, топ-менеджмент и ключевые сотрудники должны участвовать в планировании.
  • Анализировать тренды: какие запросы у рынка? Как меняется законодательство? Какие новые возможности открываются? Какие есть угрозы?
  • Оценивать реальные цифры и результаты по финансовой модели, утверждать подходящий сценарий роста или принимать решения об открытии нового направления.
  • Вносить ясность в целевые действия топ-менеджеров и их связь с ключевыми показателями финансовой модели.
“

Пример из практики


«Юридическая фирма заметила изменения в налоговом законодательстве. На стратегической сессии команда пересмотрела услуги и добавила «превентивное структурирование бизнеса» — теперь клиенты могут избежать проблем с налогами до проверки и вообще ее избежать, если пересмотрят юридический контур организации».

Ольга Бутан, эксперт Профита
  • Шаг 2. Опишите бизнес-процессы с элементами корпоративной культуры
    Без доли преувеличения, описанные бизнес-процессы можно назвать инструкциями для масштабирования. Важно:
  • Сделать их понятными: любой новичок должен взять и сделать работу без лишних вопросов.
  • Прошить ценности компании. Например, если для вас важны доверие клиентов и результат с превышением, то это должно отражаться в каждом процессе на уровне объяснений: зачем и по какому алгоритму действовать.
  • Шаг 3. Утвердите простую и понятную оргсхему
    Оргструктура вытекает из бизнес-процессов, а не пишется «под людей». Как это сделать:
  • Определите ключевые функции: что нужно для работы компании? Например, производство, маркетинг, продажи.
  • Разделите зоны ответственности: кто за что отвечает? Где заканчиваются полномочия одного и начинаются другого?
  • Избегайте подгонки процессов и ролей под текущих сотрудников: структура должна быть гибкой и работать даже при смене команды.
  • Шаг 4. Постройте систему управления наймом и вовлеченностью
    Найм — это процесс, в котором есть момент и привлечения, и удержания кандидатов. Что важно:
  • Управлять воронкой найма: откуда приходят кандидаты? Кто отказывается и почему?
  • Создать программу адаптации: новичок должен понимать, что делать в первый день, неделю, месяц. Адаптация обязательно учитывает знакомство нового сотрудника с основным бизнес-процессом.
  • Привязать KPI к финансовой модели означает показать каждому сотруднику прямую связь его работы с прибылью компании. Например, когда коммерческий отдел повышает конверсию лидов в продажи, а производство строго соблюдает сроки изготовления, это напрямую влияет на финансовые результаты.
  • Такой подход создает прозрачную систему, где каждый понимает свою роль в достижении прибыли, что мотивирует команду на результат.
“

Пример из практики


«Онлайн-школа наняла 10 новых репетиторов, но не прописала для них чек-лист адаптации. В итоге половина ушла в первый месяц, потому что не понимала, как работать в системе. После внедрения программы адаптации текучка снизилась на 54%».

Ольга Бутан, эксперт Профита

Как перейти к системному росту бизнеса

Разберём на примере юридической компании.

Вводные были такие: компания помогала клиентам тушить пожары — спасать бизнес от налоговой после проверок. Основатель в одиночку тянул всё: брал клиентов, вел дела, даже кофе заваривал.
Компания росла, но уткнулась в потолок: выручка есть, а денег не прибавляется, сам предприниматель на грани выгорания. Это классическая ловушка основателя по кривой Адизеса.

Что делать?
  • Шаг 1. Осмыслить идею через боль рынка
    Понять: а есть ли запрос на системное решение? Например, клиенты юристов боятся не столько штрафов, сколько вообще всей этой суеты с налоговой. Было бы идеально, чтобы налоговая вообще не приходила.

    Таким образом компания провела анализ рынка и нашла боли клиентов.

    Проверяем: конкуренты уже предлагают структурирование бизнеса → грядут изменения в НК РФ → значит, спрос будет расти.
  • Шаг 2. Анализ текущего состояния
    Делаем SWOT анализ:
  • PEST-анализ показал: политика (налоговая реформа) и экономика (рост проверок) — те направления, где бизнес может развиваться.
  • Шаг 3. Пересборка бизнес-модели
    Раньше работали интуитивно: пришел заказчик → работаем. Теперь прописываем:
  • Продукт: пакет «Антиналог» — аудит + документы + сопровождение.
  • Каналы: не только сарафанное радио, но и вебинары про изменения в законах.
  • Финансы: фиксируем цену за пакет, а не почасовую ставку.
  • Проанализировали оргструктуру и поняли, что бухгалтерию выгоднее перевести на аутсорс, в то время как продажи могут осуществлять сами юристы-эксперты по специальному калькулятору для формирования цены.
  • Шаг 4. Расчеты и делегирование
    Считаем на финмодели: если нанять 2 юристов и менеджера по клиентам, через 4 месяца выйдем на +30% прибыли. Цифра подходит, значит стандартизируем бизнес-процессы и описываем их: чек-листы для юристов, скрипты продаж.

    Выставляем KPI:
  • Итого: основатель теперь занимает роль стратега, а не рук, которые и пожары тушат, и кофе наливают. Ключевые показатели под контролем, есть время заняться ростом.

    Через полгода компания не просто вышла из кризиса — она масштабировалась в смежную нишу: консультирование по госзакупкам.

Антикризисная стратегия для малого бизнеса: частые вопросы

Отвечает Ольга Бутан,
эксперт по управлению Профита
  • Частые ошибки при масштабировании?
    Слишком быстрый рост без проверки экономики, отсутствие автоматизации процессов и недооценка кадровых вопросов — вот трио проблем, которые могут не просто замедлить развитие, а вообще обрушить бизнес.
  • Как избежать финансовых потерь при расширении бизнеса?
    Главное правило — масштабироваться постепенно, контролируя каждый шаг. Разработайте поэтапный план с чёткими KPI, инвестируйте в автоматизацию рутинных процессов и не экономьте на аналитике. Также важно иметь финансовую подушку на случай непредвиденных расходов и регулярно корректировать стратегию.

Проблемы роста в бизнесе: кратко

  • Как понять, что наступил кризис: снижение мотивации сотрудников, высокая загруженность руководителя, неумелое управление финансами, разногласия между собственниками, ошибки в масштабировании.

  • Процессы, люди и ресурсы — вот те точки, где чаще всего спотыкаются бизнесы.

  • Есть дёшево, есть дорого, есть непонятно за что. Если не оцифровывать свое преимущество, не понимать, чем вы лучше конкурентов, расти будет сложно.

  • От 30 до 50% персонала уходят на этапе роста компании, и это нормально.

  • Есть три кластера ошибок, которые обходятся компаниям слишком дорого. В упрощенном виде они звучат так: люди, деньги и процессы.

  • Существуют основные процессы — те, которые генерят деньги, например, производство. И вспомогательные — те, которые помогают основному процессу работать четко, например финансы или HR. Когда вспомогательные подразделения начинают диктовать условия основным — это нарушает логику работы.

  • Любой бизнес-процесс должен быть описан по принципу: бери и делай.

  • Четыре шага, которые помогут вывести компанию из кризиса роста: проводите стратегические сессии, опишите бизнес-процессы с элементами корпоративной культуры, утвердите простую и понятную оргсхему, постройте систему управления наймом и вовлечённостью.
Проведем стратегическую сессию для вашего бизнеса
Введите свои данные
Бизнес растёт, но вы чувствуете, что старые схемы приносят всё меньше результата? Время помочь бизнесу выйти на новую траекторию.

Доверьте организацию стратегической сессии независимым экспертам Профит — мы обеспечим результативную работу вашей команды и поможем достичь поставленных целей.

Записаться на консультацию →