Компания «Ситец» занимается продажей одежды на маркетплейсах. Владелец компании обратился к нам с целью разработать систему мотивации для той части коллектива, которая отвечала за маркетплейсы. Понятно объяснить им, как больше зарабатывать и как качество их работы влияет на репутацию компании.

В целях конфиденциальности название компании изменено.

В связи с тем, что всю работу на двух маркетплейсах вёл один сотрудник (сообщения, оформление карточек товаров, скидки и акции, поставка товаров), часть задач не всегда выполнялась качественно и своевременно.

Владелец «Ситца» принял решение о введении двух должностей:

• логист маркетплейсов — сотрудник, отвечающий за поставку товаров;
•  маркетплейс-менеджер – сотрудник, отвечающий за работу магазина.

Владелец компании был уверен, что такое разделение необходимо, поскольку сотрудники не могут одинаково качественно выполнять многофункциональные задачи. С его точки зрения, результаты будут более высокими, если каждый сосредоточится на своих прямых обязанностях.

Было решено, что для лучшего выполнения своих задач сотрудникам нужна задокументированная система мотивации, где будут изложены критерии эффективности работы сотрудника и сумма выплат за выполнение плана. Система мотивации будет отдельной для логиста маркетплейсов, который отвечает за поставки товаров, за количество товара на определённое время года, и для маркетплейс-менеджера, на плечах которого контент и работа с клиентами.

Владельцы компаний не всегда могут четко связать работу сотрудников с объемом продаж. К примеру, может возникнуть ситуация, когда логист заказал такое количество товара, что оплата за хранение превышает прибыль от продаж. Такое может произойти, так как продавцы оплачивают хранение товаров на складах. Логист не может напрямую повлиять на продажи, а значит, и система мотивации не сработает.

Важно помнить, что о работе сотрудника можно судить только по тем показателям, на которые он способен повлиять. У сотрудника должно быть четкое понимание, что ему необходимо делать, чтобы способствовать росту производительности.

Связь показателя с общими результатами бизнеса имеет решающее значение, поскольку она должна привести к увеличению доходов сотрудников и бизнеса в целом.

В связи с этим было принято решение исключить любую связь между работой логиста маркетплейсов и объемом продаж. Какие шаги здесь можно предпринять, чтобы спланировать свои действия?

Важно помнить, что логист несет ответственность за транспортировку товаров на объекты. Он отвечает за количество и вид товаров, которые необходимо отправить на склад, чтобы удовлетворить покупательский спрос.

Учитывая специфику должности, был разработан комплексный KPI, включающий в себя еще несколько показателей.

1. Количество поставок – оценка статистики и установка плана поставок. Добавлено два дополнительных индикатора, поскольку тот, что обсуждался ранее, невозможно измерить напрямую.

2.  Отношение затрат на хранение к выручке. Оценка затрат на хранение товаров в абсолютном выражении – не самый точный способ. Обычно считается, что высокие расходы связаны с большой выручкой, но иногда расходы бывают высокими, а выручка низкой, поскольку поставлено слишком много товаров. Важно учитывать часть дохода, которая тратится на хранение.

Мы установили наибольший размер расходов, который не может быть превышен. Затраты на хранение в норме могут составлять около 0,25 %. Затраты более 0,25 % говорят о некачественной работе логиста.

3.  Оборачиваемость продукции – это период, в течение которого реализуются товары. Эффективность работы компании зависит от быстроты товарооборота.

Мы изучили аналитику торговых площадок по отчету на самой площадке. Установили, какой оборот является отличным, какой средним и какой – низким.
Для получения максимальных выплат логисту необходимо выполнить три условия:
•  обеспечить наличие на площадке 66 500–70 000 единиц товара;
•  установить оборачиваемость на уровне 60–70 %;
•  следить, чтобы хранение товаров обходилось не дороже, чем 0,2 % от выручки.

Были сформулированы различные стратегии: выполнение личного плана на 95–100 %, на 80–94 % и менее 80 %.

Вес каждого показателя определяется отдельно. Скажем, если личный план по поставкам выполнен на 100%, то логист получит 0,02% от общего дохода компании, а за выполнение плана по расходам – 0,01%. Каждый бизнес здесь принимает решение, учитывая, что для него важнее.

Все показатели в итоге складываются в общую сумму денег, которую получит логист маркетплейсов дополнительно к окладу. Специально для расчета была создана другая таблица, похожая на калькулятор.

Система мотивации учитывает только те показатели, которые зависят от логиста маркетплейсов, например возможность закупить или отказаться от определенного количества товара. Также берется во внимание, как влияет на общую долю расходов в выручке и обороте то, правильные ли товары заказал специалист.
Еженедельное заполнение отчета позволяет логисту маркетплейсов своевременно отслеживать и регулировать каждый показатель. И это сказывается на результатах. Ведь если показатели неизвестны ему до конца месяца, сотрудник не сможет ничего предпринять.

Для менеджеров маркетплейсов была введена похожая система мотивации, но уже с другими показателями. Принцип заключался в том, чтобы сотрудник мог влиять на показатели, а всё в комплексе было важно для результатов деятельности компании.

Вот два показателя, принятые для менеджера «Озона».
•  Средняя маржинальность — грамотная установка наценки на товары. А также своевременное понижение и повышение цен, проведение акций и скидок.
•  Конверсия от карточки в корзину — процент клиентов, которые зашли в карточку и затем добавили товар в корзину. Не имеет значения, был ли товар затем куплен – менеджер не может повлиять на решение о покупке. В его зоне ответственности лишь привлекательность карточки для клиента.

Для наглядности мы тоже оформили это в таблицу.

А у менеджеров «Вайлдберриз» появились свои показатели.

•  Средняя маржинальность — в целом то же самое, что и у менеджеров «Озона».
•   Число заказов — здесь маркетплейс предоставляет отчетность раз в месяц, поэтому не было смысла следить за переходами от карточки в корзину, в расчет брали только общее число заказов.

Здесь другая таблица:

Показатели менеджеров «Озона» и «Вайлдберриз» также имеют уникальный вес, который растёт по мере реализации плана. Теперь доход, полученный от маркетплейса, включает в себя не только зарплату, но и процент от выручки. Однако те, кто реализовал личный план менее чем на 80 %, дополнительного вознаграждения не получают.

В наш отдел финансового консалтинга входят только опытные финдиректора, способные быстро и эффективно справляться со сложными проектными задачами. Что к этому относится?

• Построить финансовую службу в компании
• Оцифровать работу отделов
• Проработать систему мотивации
• Провести аудит финансовых отделов
• Внедрить специфические отчеты
• Поставить процесс распределения прибыли или инвестиционную политику