Маркетплейсы уже прочно вошли в систему бизнеса. Многие компании в сфере торговли реализуют свой ассортимент через интернет: либо через собственный интернет-магазин, либо используя услуги сторонних площадок. Как же организовать процесс продаж ,чтобы всё было четко и наглядно? Особенно если вы работаете с широким ассортиментом товаров?

Именно с такой ситуацией я столкнулась, когда работала с одной торговой фирмой в качестве финансового директора от компании PROFIT Consulting. Клиент реализовывал разнообразную продукцию через несколько маркетплейсов. Продажи шли, но приходилось буквально жонглировать отчетностью, чтобы не запутаться в показателях по разнообразным торговым позициям и площадкам.
Ассортимент продукции был действительно очень широким и относился к разным товарным группам. Стоимость товаров тоже различалась и составляла от 200 до 4000 рублей. Что-то было видно буквально “на глаз”, например, какие товары быстрее раскупаются и их приходится заказывать дополнительно, но многое оставалось неочевидным. И в целом собственник хотел большей системности. К тому же он был нацелен на дальнейший рост, и нужно было понимать, что для этого делать.

В компании клиента всегда проводили ABC-анализ, то есть рассчитывали долю выручки по каждой товарной позиции. Чтобы вычислить этот показатель, нужно разделить выручку, полученную от продажи этого товара, на общую выручку за год. Это показывает прибыли и убытки по товарным позициям и позволяет оценить, что приносит больше дохода.
Такой метод позволяет разделить все товары на три группы:
A – товары, которые приносят около 80% выручки;
B – товары, которые дают примерно 15% выручки;
С – выручка составляет не более 5% от общей.
Как только мы взялись за дело, стало очевидно, что этого недостаточно. Может быть, какие-то позиции и продаются с прибылью, но их реализация занимает слишком много времени? И как быть с теми товарами, которые иногда заводят в убытки, а иногда приносят неплохую прибыль?
Словом, чтобы масштабироваться, недостаточно просто взять и закупить больше товаров. Например, на 50% по каждой позиции. Так это не работает. Необходимо понимать, каких именно товаров нужно брать больше и насколько. А что-то, может быть, вообще убрать из ассортимента, чтобы сконцентрироваться на том, что действительно приведет нас к росту.
Чтобы просчитать всё это, мы ввели два новых отчета: XYZ-анализ и GMROI-анализ. Что они нам дают?

Анализ XYZ позволяет вычислить стабильность спроса на тот или иной товар. Что продается регулярно, а что зависит от каких-то дополнительных факторов (сезон или влияние различных тенденций).
Расчет этого показателя производится так:

1.  определяем среднемесячную выручку по каждому товару (берем общегодовую выручку от реализации товара и делим на 12);
2.  рассчитать стандартное отклонение (взять выборку по месяцам и определить, на сколько процентов она отличается от среднемесячной).

Например, выручка по одной и той же товарной позиции в октябре составила 300 тысяч рублей, затем в ноябре 1,5 млн рублей, а в декабре опять только 300 тысяч. Мы сразу анализировали, с чем связаны такие скачки, и принимали решение, какие товары оставить на складе, а что можно вывести из ассортимента.
По этому параметру все товары также можно поделить на 3 категории:
X – товары, пользующиеся регулярным спросом (коэффициент меньше 0,1);
Y – товары с более низким, но прогнозируемым спросом (от 0,1 до 0,25);
Z – товары, которые покупают только иногда (коэффициент выше 0,25).
Товары из группы Y – это обычно сезонные товары, например, зимняя одежда или новогодние аксессуары. Их не обязательно держать на складах постоянно, главное – не пропустить момент, когда пора их закупать. От товаров из группы Z можно совсем отказаться либо закупать очень маленькие партии. При этом стоит помнить, что даже одна продажа товара из группы Z может принести высокую прибыль.
Анализ XYZ показал, что товары, которые считались лидерами, не пользовались стабильным спросом. И мы совместно с руководителями смогли определить, какие позиции приносят максимальную прибыль, а затем пересмотрели товарную матрицу. Что-то решили совсем вывести из ассортимента, а что-то другое поставить в приоритет и направить сюда больше усилий: больше закупать, больше рекламировать, больше продвигать.

Два этих показателя можно комбинировать. Это даст возможность принимать более взвешенные решения по наполнению ассортимента. Поскольку, например, сезонные товары в определенное время могут бить все рекорды по продажам. И всего одна продажа товара из группы Z может принести огромную прибыль. Но остальные запасы этого товара будут просто лежать на складе.
Товары из групп AX и BX стабильно приносят большую выручку. Их всегда должно быть достаточно на складе и в магазинах. А так как продажи стабильны, необходимое количество товарных запасов нетрудно рассчитать.
Группы АY и BY. Выручка большая, но стабильность продаж ниже. Для таких товаров лучше создавать дополнительные запасы – они понадобятся, когда спрос резко вырастет.
Группы AZ и BZ тоже приносят хорошие деньги, только спрос на них нестабильный. Общая рекомендация – не держать больших запасов такого товара, потому что его могут не купить и он испортится (просрочится, устареет, выйдет из моды…). Тут важно еще оценивать сезонность.
Группа CX. Выручка небольшая, но продажи стабильны. А значит, нужный объем складских запасов легко спрогнозировать.
Группа CY – небольшая выручка, нестабильные продажи. Выделять место на складе для таких товаров лучше по остаточному принципу. Но если даже спрос внезапно вырастет, упущенная выгода будет небольшой.
Группа CZ дает самую маленькую выручку, а продажи предугадать невозможно. С такими товарами лучше работать только под заказ.

Еще один отчет, который помогает управлять широким ассортиментом товаров, является GMROI-анализ (валовая рентабельность инвестиций в товарные запасы). Этот показатель рассчитывается по формуле:

чистая прибыль / средняя стоимость товарных запасов

Этот коэффициент тоже получился разным для разных товаров и товарных групп. Величина больше единицы говорит о том, что бизнес получает валовую прибыль больше, чем стоимость среднего товарного запаса для обеспечения процесса продаж. Чем выше GMROI, тем лучше баланс между продажами, маржой и стоимостью товарных запасов. Если же значение меньше единицы, значит, есть проблемы в управлении ценообразованием и закупками. Больше вкладываться стоит в товары с более высоким ROI – они быстрее окупят сделанные вложения.

Мы с заказчиком провели комплексную работу, тщательно проанализировав каждую товарную позицию по ряду параметров. Вместо одного показателя у нас получилось целых три. Теперь решения по закупкам новых партий товаров стали более взвешенными и продуманными.
В результате обороты начали расти. Причем этот процесс стал прогнозируемым и управляемым. Менеджеры компании больше не гадали, когда, чего и сколько нужно купить. Теперь, с новыми инструментами, у них появились точные ответы на эти вопросы. И  компания в целом перестала топтаться на месте и начала постепенно и стабильно расти. А значит, мы справились с поставленной задачей!