К нам в PROFIT Consulting обратилась компания, которая предоставляет образовательные курсы в сфере медицины. Они находились в процессе преобразования компании и хотели поменять систему управления, чтобы команда действовала как единый организм. Больше всего их интересовала тема юнит-экономики, которую они также хотели внедрить, чтобы сформировать в части финансов единое информационное поле, единые понятия и единый подход. У нас они запросили тренинг по финансовому управлению для своих сотрудников.

Для начала мы провели с клиентом брифинг-интервью, чтобы понять, что именно ему нужно. В результате определились четыре темы для изучения:

1. практика управления юнит-экономикой;
2. оценка окупаемости инвестиционных проектов;
3. ценообразование на услуги;
4. управление денежными потоками.

Готового решения под их запрос у нас не было. Курс пришлось разрабатывать специально под клиента. Но процесс шел не с нуля - в нашей компании есть много образовательных программ, из которых можно взять материалы.

В общей сложности процесс обучения занял 12 академических часов: 4 дня по 3 часа. Первые два дня мы отвели на тему юнит-экономики, а в оставшиеся 2 дня разобрали другие разделы.

В обучении принимали участие не только финслужба и бухгалтерия, но и руководители разных направлений. Всё это проходило как своеобразный четырехдневный марафон.

Еще при изучении запроса клиента мы заметили несколько проблем. Например, остро стоял вопрос с ценообразованием на услуги. Выяснилось, что цены в компании не пересматривали очень давно. При анализе ситуации один из сотрудников, который работает около 4 лет, сказал, что за этот период цены не менялись ни разу. Обсудили, что пересматривать цену нужно как минимум раз в год.

Страдало и управление денежными потоками. Компания сталкивалась с серьезными кассовыми разрывами. Никто не мог сделать так, чтобы денег на все хватало, не получалось планировать поступления и расходы от всех ответственных за это лиц.

Именно поэтому обучение было необходимо не только финансовой службе, но и всем лицам, принимающим решения. Хотя, разумеется, по результату этой работы самый лучший отклик был от финансового департамента, сотрудники которого больше погружены в тему и имели больше компетенций в этих вопросах. Что-то в компании даже делалось в соответствии с той теорией, которую мы изучали на этом семинаре. А кое-что было решено поменять в ближайшее время.

Итак, в нашем обучении приняли участие финансовая служба и руководители подразделений.

В первую очередь мы разобрали теорию про финансовую систему в целом: как она должна работать в компании, из чего состоит, вспомнили про три главных отчета – ДДС, ОПиУ и баланс. Поговорили и про операционные отчеты, чтобы создать общее понимание о корпоративных финансах. Это было важно как раз для тех сотрудников, кто не работал с деньгами напрямую, но от кого зависела финансовая ситуация в компании.

Нередко люди, не связанные с финансовым департаментом, путают такие понятия, как доходы, выручка и прибыль. Но важно, чтобы персонал компании находился в едином информационном поле и говоря, например, о выручке, собеседники имели в виду одно и то же. Всё это мы для большей наглядности разбирали на примерах, смотрели, как выглядят разные отчёты и из чего они состоят.

Только после этого мы перешли к самой юнит-экономике. Это система, при которой мы можем разделить коммерческие расходы, расходы на рекламу, привлечение клиента по каждому продукту, либо, если есть такая возможность, по каждому клиенту.

Наши клиенты немного иначе понимали, что такое юнит. Они считали юнитами свои подразделения. Фактически же это не является юнитом, поскольку юнит-экономика опирается на разделение клиентов, а не внутренних департаментов.

К примеру, у нашего клиента было несколько факультетов: иногда рекламу запускал один факультет, студент узнавал о компании в целом, но выбирал другое направление. Смысл юнита в таких случаях теряется.

Мы разобрали две альтернативные структуры: одна с юнит-экономикой, когда можно четко отнести коммерческие расходы на определенное направление, а другая – классическая, где часть расходов отводится на конкретные направления, а коммерческие считаются общим блоком. Важно, что результат все равно получится одинаковым, то есть чистая прибыль различаться не будет. Отличия коснутся лишь внутреннего анализа. Поэтому считать можно любым способом, в зависимости от того, какая методика будет удобнее.

Сотрудники компании пояснили, что раньше они относили коммерческие расходы к определенным факультетам – тем, кто инициировал рекламную кампанию. Но дальше мы выяснили, что прямой корреляции между рекламой и поступлением на конкретный факультет нет. Кто-то переводится в процессе обучения, а кто-то сразу приходит на другую специализацию. Получается, что используемая аналитика не давала точной картины: какой-то факультет мог активнее рекламироваться и привлекать обучающихся в образовательный центр как таковой. При этом непосредственно на этом факультете училось не так много людей, то есть по анализу его деятельность оказывалась неэффективной.

Используя различные задания, мы попробовали считать показатели, опираясь на юнит-экономику и классическую систему. Увидели сходства и различия этих методов, а также рассмотрели способы повышения эффективности. И на второй день перешли к конкретным кейсам – анализировали отчеты о прибылях и убытках на реальных примерах. Нужно было на основании данных за 3 месяца проанализировать и сделать выводы, что происходит в компании. Хорошие показатели или плохие, меняются они в лучшую сторону или в худшую, выработать на основе этого какие-то рекомендации.

Сотрудники всё больше убеждались, что информация собирается не для бесполезной статистики, а чтобы анализировать, видеть результат и понимать, что делать дальше. В своей компании они раньше такого не делали и теперь получили прекрасную возможность понять, как это работает.

Мы поговорили о том, как полезно посмотреть на бизнес через призму показателей. Оценить состояние дел и выработать рекомендации для самих себя. Конечно, поговорили и о том, что можно поручить это профессионалам со стороны. Ведь для нас в PROFIT Consulting анализировать состояние дел в бизнесе, опираясь на цифры, – обычное дело. А так как наши специалисты не вовлечены в компанию лично и имеют большую насмотренность в различных сферах бизнеса, то выводы получаются максимально объективными.

На третий день мы разобрали две темы: оценку окупаемости инвестиционных проектов и вопросы ценообразования.

В первом блоке их интересовало распределение чистой прибыли: для чего она нужна и как правильно ее распределить. Это был запрос от собственника. Мы пояснили, что оценка окупаемости делается на основе финансовой модели – либо обычной, либо инвестиционной. Если речь идет не про один год, а на более долгий период, берется инвестиционная финмодель, чтобы определить перспективы.

Затем мы поработали с примером финансовой модели. Разобрали реальную инвестиционную финансовую модель одного из наших клиентов: какие показатели и факторы нужно учитывать, если планируется расширение деятельности.

Чтобы получить качественную финмодель, в первую очередь нужно максимально точно собрать данные. И лучше обратиться к специалисту, который грамотно соберет финмодель на основе данных, предоставленных компанией. Сотрудники компании поняли, на что обращать внимание, если в бизнесе планируются какие-либо изменения.

Затем мы перешли к ценообразованию. Уже в процессе обучения было видно, что тема очень отзывается. Для наглядности мы опирались на те же примеры, что уже рассматривали ранее.
Мы разобрали три способа правильно сформировать цену:

1. затратный (себестоимость + наценка);
2. конкурентный (какие цены по рынку);
3. метод спроса (сколько клиенты готовы платить за эту продукцию или услугу).

Всё это также разбиралось на конкретных примерах. Например, у конкурентов цена ниже, но если вы поставите такую же, то не оправдаете даже себестоимость. Тогда стоит задаться вопросом, как им удается держать такую цену (эффективнее технологии производства, дешевле сырье и материалы, меньше затраты на рекламу или что-то еще). Если же цена выше, чем клиенты готовы платить, то и продать вряд ли что-то получится. Кстати, третий метод хорошо использовать в сочетании с маркетинговыми исследованиями рынка.

В данной компании цены не пересматривались очень давно. А это нужно делать обязательно и регулярно. И эту проблему можно и нужно было решать. И руководство компании взяло на заметку, что в ближайшее время цены нужно пересмотреть.

В четвертый день мы разбирали управление платежами. Основная проблема здесь – кассовые разрывы. А самый простой инструмент для их предотвращения – платежный календарь. Это краткосрочный инструмент планирования денежных потоков. Мы подробно разобрали, как с ним работать. Рассмотрели пример, я поделился шаблоном.

Затем перешли к инструменту долгосрочного планирования денежных потоков. Это бюджет движения денежных средств — БДДС. Он составляется на более длительный срок. Если платежный календарь используется максимум месяц, то бюджет движения денежных средств — это полноценный бюджет, который можно назвать законом. По нему компания будет жить длительный период. На первых этапах достаточно составить его хотя бы на 3-6 месяцев, но по-хорошему нужно составлять на календарный год.

Эти инструменты дают понимание, когда ожидаются поступления, а когда – выбытия, и в каком размере. Помимо корпоративного шаблона, я показал им шаблон своего личного бюджета. Конечно, я очистил его от цифр, но все формулы остались настроены. И напоследок дал им напутственное задание: чтобы в бизнесе всё работало хорошо, нужно, чтобы у вас и в личных финансах всё было хорошо. Чтобы хватало денег, не было кассовых разрывов, которые нужно покрывать невыгодными краткосрочными кредитами.

Эта тема их тоже очень заинтересовала. Учет и бюджет личных средств многие ведут лишь частично. Кто-то берет только доходную часть: сколько он получает. Кто-то следит только за расходами. А по-хорошему нужно совмещать доходы и расходы. Видеть и учитывать разницу между ними. В идеале мы должны зарабатывать больше, чем тратим. Если же всё наоборот, то мы уходим в минус, потом начинаем брать кредиты, и эта петля еще затягивается. Тогда нужно уменьшать расходы или работать над увеличением дохода.

В бизнесе происходит то же самое. Нужно отслеживать, чтобы входящий денежный поток был больше, чем исходящий. Всё, что можно растянуть во времени, растягиваем: переносим платежи или дробим их. Если есть какой-то долгосрочный проект, например, купить дорогое оборудование, можно привлечь заемные средства. Но при этом следить, чтобы отдача от таких инвестиций была больше, чем процент, который мы платим за пользование заемными деньгами.

К чему мы пришли в результате обучения?

1. Было принято решение пересмотреть цены.
2. Встречи по обсуждению финансовых вопросов в компании решили сделать регулярными, как минимум раз в месяц.
3. Появились планы по созданию инвестиционной финмодели.

Чем отличается предложенная программа обучения от стандартных курсов? Индивидуальным подходом! Все темы предлагались под конкретный запрос руководства компании, а материал был подобран с учетом их специфики. Стандартные курсы обучения, как правило, разрабатываются с опорой на базовые знания и обязанности в компании. Бывают курсы для собственников бизнеса, для финансового департамента, для менеджеров… В нашем же случае нужно было привести сотрудников к единому пониманию финансовой системы вне зависимости от того, какую должность они занимали. И мы успешно с этим справились.

Разумеется, разработка такой программы требует времени. Нужно опросить заказчика, понять, как обстоят дела в компании сейчас, кто из сотрудников примет участие в обучении, на что сделать упор. Затем составляется программа с конкретными кейсами и заданиями для разбора. Всё обучение у нас проходило в формате онлайн, а значит, участвовать смогли и специалисты, работающие удаленно, и даже те, кто в это время был в отпуске или на больничном.

Определенные коррективы вносились и по ходу встреч. Замечая, какие темы требуют более пристального внимания, мы разбирали их подробнее и немного меняли программу следующих дней. Нет смысла тратить время на то, в чем сотрудники и так хорошо разбираются, лучше сконцентрироваться на том, что действительно нужно изучить. И это тоже большой плюс для компании!

Разумеется, на большинстве обучающих курсов программа определена заранее, и тренеры строго ее придерживаются. Мы же предлагаем нашим клиентам гибкий индивидуальный подход, чтобы за свои деньги они смогли получить как можно больше.