Принято считать, что ценности компании создаются для крупных корпораций, а для малого бизнеса являются лишь приятным дополнением. На самом деле работать без четко сформулированных ценностей очень сложно: могут начаться массовые увольнения и конфликты внутри коллектива. Компания, у которой отсутствуют ценности, подобна дому без фундамента.

В данной статье вместе с директорами по развитию PROFIT CONSULTING Мариной Васькиной и Зоей Виноградовой мы разбираемся, как разработать ценности компании и воплотить их в жизнь.

Ценности компании — это кредо, которого придерживаются в работе все сотрудники. Ценности играют важную роль в формировании корпоративной культуры и составляют фундамент, на котором строится вся система менеджмента. Независимо от масштаба организации, без чётко сформулированных ценностей работа будет идти тяжело, и никакие KPI, отчеты и дашборды не спасут ситуацию.

Как формулируются ценности. Как правило, ценности формулирует владелец компании. Он представляет их действующим сотрудникам и подбирает новых кандидатов с ценностями, которые ему близки.

Люди со стороны — даже самый талантливый консультант или наставник — не могут прийти и предложить компании какие-то ценности. В таком случае они могут не соответствовать ценностям владельца компании или коллектива.

Для чего это нужно. Ценности могут выполнять функцию фильтра, указывая на соответствие определенным правилам или отступление от них. Разграничат «своих» и «чужих». Ценности также будут влиять на принятие решений. Приведем пример.
Предположим, у нас есть хозяйка сети ресторанов — Вера. Для неё важно, что основной упор в бизнесе делается на развлечение гостей. Вера считает, что приобретение дополнительных игрушек для детского уголка в ресторане повысит удовлетворенность гостей с детьми. Сомнительно, что наша владелица станет нанимать менеджера, для которого пазлы и куклы в ресторане — напрасные затраты.

Недостаточно сказать коллективу, как нужно выполнять свою работу. Без ценностей могут возникнуть определенные трудности.

Итак, Вера, владеющая сетью ресторанов, вышла из операционки и передала часть своих обязанностей управляющему. Она кратко ознакомила нового сотрудника с тем, что важно в бизнесе: казалось, что всё и так очевидно.

В какой-то момент на кухне участились списания. Управляющий предложил штрафовать поваров. Шеф-повар одобрил эту инициативу и пришел с ней к владелице.
Вера начала выяснять, в чём причина и была ли она устранена. Может, следует списать штраф и с ответственного – самого шеф-повара? В конечном итоге Вера запретила штрафовать сотрудников. Вместо этого поручила выявить причину сложившейся ситуации.
Но менеджер всё равно сделал по-своему. И с ним пришлось расстаться. Результат: нет управляющего, владелица в разладе с коллективом, необходимо вернуться в операционку и самой решать текущие проблемы, пока не найдется новый управляющий.

Управляющий, конечно, нашелся, но Вера опять не объяснила, в чем заключаются ценности компании, и случился очередной разлад. Потом еще один управляющий, и еще. В течение года в сети ресторанов сменилось четыре менеджера.

Ценности способствуют фильтрации сотрудников при приеме на работу, принятию верных решений и мотивации коллектива — не только финансово, но еще и идейно. Ценности делают работу более глубокой. Без них будет постоянная текучка – график и зарплату всегда можно найти получше.

Для создания и воплощения ценностей компании можно руководствоваться следующей схемой.
Шаг 1. Выписать и выделить главные ценности собственника.
Шаг 2. Выяснить ценности сотрудников.
Шаг 3. Объединить ценности сотрудников и владельца компании.
Шаг 4. Представить сотрудникам новые ценности компании.
Шаг 5. Составить план по реализации ценностей.
Поговорим о каждом пункте подробнее.

Для начала необходимо выделить принципы, которые важны для владельца. Сделать это помогут ответы на следующие вопросы.
· Что для вас важно в первую очередь? Например, рост прибыли, коллектив или клиенты.
· Что вы под этим подразумеваете? Например, под важностью коллектива подразумевается готовность компании вкладываться в обучение и развитие сотрудников с максимальной отдачей со стороны коллектива.

Затем необходимо из всех ценностей оставить только основные: обычно это 5–7 ценностей. С течением времени определенные ценности будут важны больше или меньше, но фундаментальных изменений не последует, ведь они являются частью владельца.

Дальше следует отметить, что для владельца непозволительно. Это способствует реализации ценностей. Например, владельцу не нравятся формальность и халатность. В таком случае в компании будет принято обращаться на «ты», признавать свои ошибки и предлагать решения.

Поскольку владелец в бизнесе работает не один, необходима синхронизация его ценностей с ценностями сотрудников. Для этого их нужно выяснить.

Рассмотрим два основных метода.
1.  Провести опрос сотрудников, например, в гугл-форме. Выяснить, что для них главное в работе, почему они работают в компании, что считают недопустимым в работе.
2.  Провести глубинные интервью — побеседовать с сотрудниками индивидуально. Если бизнес небольшой, можно поговорить с каждым отдельно. Если же бизнес большой — с несколькими сотрудниками из разных отделов. Задавать вопросы нужно так: мне важно понимать, какие у тебя ценности, расскажи, на что ориентируешься в жизни и работе? Что важно в первую очередь? Что недопустимо?

Чтобы составить полную картину, необходимо получить ответы от сотрудников из разных отделов: продаж, маркетинга, производства.
Среди всех полученных ответов нужно выделить те, которые встречаются чаще всего.

Поскольку есть ценности владельца компании и ценности сотрудников, необходимо их сопоставить — какие ценности совпадают, а какие расходятся.

Владелица была сосредоточена на финансах, а коллектив был от них далек.
Вера из нашего случая была заинтересована в гостях и сотрудниках, но также и в том, чтобы персонал экономил на ресурсах: посуде, моющих средствах, продуктах.

Коллектив же об этом совсем не думал. Поэтому в ресторане убирались максимально часто, держался продуктовый резерв, была предусмотрена разная сервировка обеда и ужина — посетителям это нравилось.

Сопоставление ценностей помогло своевременно обнаружить лишние затраты. После чего были установлены нормативы по уборке, запасам продуктов и инвентаря.

По результатам этой работы нужно сформулировать окончательный список ценностей — назвать и объяснить каждую. Список может выглядеть так.
1. Профессиональное развитие. Каждый сотрудник прикладывает усилия к профессиональному и личностному росту. Коллектив интересуется технологиями и инновациями как в своей, так и в других сферах.
2. Люди в приоритете. Сотрудники оказывают поддержку друг другу и клиентам. За ошибки коллектив не судит, а старается разобраться в их причинах.
3. Инициативность. Каждый сотрудник делает всё от него зависящее. Даже в сложных ситуациях сотрудники берут на себя ответственность и действуют осознанно.

Сформированные ценности нужно представить команде. Лучше всего это сделать при подведении итогов года, на стратсессии, бизнес-завтраке или в другой подобный день.
Во время презентации нужно разобрать каждую ценность: раскрыть ее суть и как она скажется на работе.

По окончании презентации нужно выслушать коллектив – как сотрудники поняли ценности, и есть ли по ним вопросы. Что осталось непонятным, разобрать на следующей встрече или отдельно в личных беседах.

Существуют разные способы реализации ценностей. Обычно мы составляем план вместе с HR-директором или непосредственно с владельцем. А затем следуем этому плану. Как правило, план не вписывается в четко установленный период. Гораздо важнее вовлечь в его реализацию всех сотрудников компании.

Для начала создается общий документ, в котором описаны ценности. Затем начинается бизнес-процесс по работе с ним: кому и когда мы представляем документ и кто поддерживает его актуальность.

Как только наш список ценностей будет готов, мы переходим к этапу закрепления ценности с сотрудниками. Например ↓

Цикл публикаций в корпоративных медиа. Показываем, какая польза от ценностей в работе:
·   при наборе персонала мы предпочитаем нанимать людей, которые разделяют наши ценности;
·   в общении с коллегами — каждый следит за сроками выполнения своих задач;
·   во время принятия сложных решений — вместо дополнительной прибыли на первое место ставим клиента.

Обсуждение ценностей на общих встречах. В кругу топ-менеджеров мы решаем проблемы с опорой на ценности. Например, у официантов возник конфликт, мы поняли, что нарушен принцип доверия, и приняли решение провести для них тренинг.
Для продвижения ценностей также будут использоваться внутренние коммуникации, такие как плакаты, календари, рассылки, контрольные списки для сотрудников и тренинги.

В истории с Верой все шло хорошо: мы представили принципы, сделали с ними классные календари для сотрудников и начали обсуждать ценности на общих встречах.

Прошло полгода, и владелица высказала мнение, что результатов работы особо не видно. Как выяснилось, мы взяли слишком много ценностей — целых 15! Какие-то из них были слишком общими, а какие-то дублировались. Сотрудники были в замешательстве и не могли самостоятельно решать сложные вопросы.
Лишь после того, как ценности начали применяться, владелица смогла выделить из них ключевую. Теперь можно вернуться к начальному этапу: уменьшить число ценностей и сделать их более доступными.

Невозможно внедрить ценности сразу и окончательно. Это продолжительный и непрерывный процесс: важно обеспечить соблюдение ценностей, подсказать, как это сделать, и самим не забывать их соблюдать.

Реализация ценностей компании может занять длительный период. И всё это время будет не очень понятно, работает она или еще нет?
Контрольные точки помогут устранить неопределенность. Например, через три месяца можно провести опрос среди сотрудников: знают ли они про ценности компании? Следуют ли им при принятии решений? Если все в порядке, они расскажут о ценностях в позитивном ключе и поделятся, как это влияет на результат работы.
Текучка кадров тоже служит отличным индикатором эффективности ценностей. Разумеется, люди увольняются по разным причинам, но если текучка с появлением ценностей начала снижаться, то мы на верном пути.
Кроме этого, хорошим знаком будет уменьшение конфликтных ситуаций и рост эффективности работы сотрудников.
Главный показатель того, что ценности работают, — когда сотрудники сами могут объяснить суть работы новичкам. Значит, команда разделяет, принимает ценности компании и хочет им следовать.

Создать систему ценностей можно самостоятельно. Для этого понадобится:

• сформулировать ценности собственника и выделить из них 5–7 главных;
• выяснить ценности сотрудников;
• объединить ценности в один общий список;
• представить новые ценности коллективу;
• составить план реализации ценностей.

Да, возможны ошибки, к которым потом придется возвращаться. И конечно, всё это потребует времени. Но справиться можно. А если вы хотите сформировать систему ценностей компании быстро и с максимальной отдачей, обратитесь за помощью к директору по развитию. Он поможет выявить основные ценности вашего бизнеса, подскажет эффективные пути их внедрения и проследит, чтобы это действовало. Также директор по развитию будет полезен в следующих задачах:

• провести стратегическую сессию;
• повысить продуктивность рабочего времени;
• разобраться в своих кадрах;
• создать оргструктуру компании.