Управленческая отчетность – это зеркало, в котором руководители компании видят свой бизнес. Этот инструмент позволяет оценивать текущее положение дел, прогнозировать будущее и, что немаловажно, принимать взвешенные решения на основе фактов и данных.

В отличие от бухгалтерской отчетности, где всё стандартно и унифицировано, управленческая отчетность у каждой компании может быть своей. Главные критерии здесь – наглядность и ориентация на потребности собственника бизнеса.

Так как управленческая отчетность нужна для принятия управленческих решений, значит, включать в нее нужно те показатели, от которых действительно зависит дальнейшее развитие бизнеса. Это могут быть метрики из финансовых или обычных операционных отчетов (например, количество заключенных сделок или объем отгруженной продукции). Форма управленческой отчетности может быть любой. Даже похожие компании, работающие в одной и той же сфере, могут включать в отчетность совсем разные показатели, в зависимости от целей. Однако обязательно при этом опираться на три основных отчета: CashFlow (или ДДС – движение денежных средств), P&L (или ОПиУ – отчет о прибылях и убытках) и балансовый отчет. А дополнять их можно любыми другими показателями.
Так каким же критериям должна соответствовать управленческая отчетность?

При формировании управленческой отчетности очень важно понимать потребности бизнеса. Не существует универсальной формы отчетности, ведь каждая компания уникальна. И необходимо включить в нее те показатели, которые дают понимание, где мы находимся относительно стратегических и тактических целей компании.

Разумеется, какие-то цифры будут совпадать с бухгалтерскими отчетами. Но в управленческой отчетности представлять их лучше по-другому: максимально просто и наглядно. Здесь не нужно огромного количества пунктов и подпунктов – лучше сделать так, чтобы всё было понятно даже при беглом взгляде. Выросла ли выручка или упала, поднялись или снизились закупочные цены и так далее. К тому же управленческая отчетность не ограничивается только финансовыми вопросами. Здесь также может учитываться рабочее время сотрудников, износ оборудования и многое другое. Словом, то, что поможет принять решение по дальнейшему развитию компании.

Данные в отчетности должны регулярно обновляться и своевременно предоставляться собственнику и менеджерам компании. Для каждого параметра актуальность будет своей: одни показатели придется обновлять ежедневно, другие еженедельно, а для третьих будет достаточно одного раза в месяц.
Регулярное обновление данных позволяет руководителям оперативно реагировать на изменения и принимать обоснованные решения.

Управленческая отчетность предназначена не для экспертов в бухгалтерии, а для тех, кто ведет бизнес. Поэтому данные должны быть понятными и наглядными. Не стоит вносить слишком много показателей или употреблять сложную профессиональную терминологию. Простые термины и ясные цифры – вот залог успешного использования отчетности. За время работы в компании PROFIT Consulting мы сталкивались со случаями, когда собственники компании не знали, что такое конверсия или рентабельность собственного капитала. Однако постепенно они доходили до такого уровня, что начинали следить только за рентабельностью и точно знали, от каких показателей она зависит.

Поэтому при разработке управленческой отчетности следует опираться на потребности и навыки руководителей компании. И пусть на начальном этапе какие-то пункты называются упрощенно, а где-то даже используется сленг – главное, чтобы это было понятно руководителям.
Включать в управленческую отчетность следует те данные, которые можно анализировать и влиять на них. Иначе это будет бессмысленный набор цифр, пусть даже точных.
Более легкому восприятию отчетности поможет ее представление в виде графиков, таблиц, схем и презентаций. Можно выбрать любой инструмент – важно лишь, чтобы персоналу и руководителям было удобно с ним работать.

Управленческая отчетность охватывает различные аспекты деятельности компании. В нее входят и продажи, и производство, и маркетинг, и человеческие ресурсы. Например, сюда можно включить данные, сколько выручки приносит каждый сотрудник. Или, если взять сферу маркетинга, можно отследить, сколько стоит клиент, пришедший с того или иного канала продаж.

Управленческая отчетность должна давать возможность сопоставлять данные. Сравнение можно проводить в вертикальном (показатели разных периодов) или горизонтальном срезе (например, по разным отделам или каналам продаж). Сравнивать данные – это как смотреть на бизнес через лупу. Сравнение позволяет выявлять тенденции, различия и потенциальные улучшения. И принять решение, которое послужит на благо компании.

Бизнес – это живой организм, и управленческая отчетность должна быть готова адаптироваться к его изменениям. Новый отдел или новый рынок – данные должны быть актуальными и реальными.

Измениться могут и потребности собственников бизнеса. Например, при открытии компании планировалось делать поставки только в бюджетные организации, но затем бизнес расширился до розничной продажи частным лицам, а впоследствии и вовсе появилась перспектива выйти на международный уровень. Разумеется, управленческая отчетность для каждой из этих целей будет своей.

Различия в отчетности будут и для разного уровня руководителей. Здесь разной будет степень детализации. Допустим, руководителю отдела продаж необходимы конкретные данные, с фамилиями сотрудников и точными суммами выручки по каждому клиенту. А собственнику компании достаточно общих данных по выручке и отделам, ему нужно видеть общую картину и нет смысла распыляться на детали.

В предыдущей части мы говорили, что управленческая отчетность – это инструмент, который позволяет руководителям видеть свой бизнес и принимать обоснованные решения. Теперь давайте подробнее разберем некоторые ключевые аспекты управленческой отчетности и ее внедрения. Первый и, пожалуй, самый важный момент – это понимание разницы между управленческой и бухгалтерской отчетностью. В то время как бухгалтерская отчетность ориентирована на внешних проверяющих, управленческая отчетность служит исключительно для внутренних нужд. Она позволяет руководителям смотреть на бизнес под иным углом и адаптировать данные под стратегические цели.

Например, покупку какого-то оборудования бухгалтер, опираясь на стандарты, будет амортизировать в течение 5 лет. Руководитель же знает, что такое оборудование прослужит 7 или 10 лет – и считает амортизацию, исходя из этого. То есть чистая прибыль у них получится разной.

Какое-то оборудование бухгалтер совсем не будет ставить на баланс, в то время как руководитель примет решение учитывать его.
Если для бухгалтерии каждый расход должен быть подтвержден документально, то в управленческой отчетности могут появиться расходы, которые не прошли через бухгалтерию, но были по факту. А другие расходы, учтенные бухгалтерией, руководство может не включать в свою отчетность, если они не играют роли для целей бизнеса.

При внедрении важно в первую очередь поставить цели по развитию компании и определить, какие показатели понадобятся для достижения этих целей. Далее разрабатывается план внедрения отчетности. Команда сотрудников должна осознать важность этого процесса и быть готовой к переменам.

Есть особые технологии внедрения, когда отчеты внедряются в определенном порядке. Но здесь снова важно ориентироваться на потребности. Например, я работала с компанией, у которой были катастрофические кассовые разрывы. Денег в кассе не хватало даже на текущие нужды. В том числе и на оплату наших услуг. Конечно, это крайний случай. И начали мы тогда с отслеживания всех движений денежных средств. Затем настроили платежный календарь. И постепенно, шаг за шагом, финансовые дела компании пошли на лад.

Другому клиенту нужно было быстро принять решение, куда двигаться дальше. Здесь мы сначала составили финансовую модель. Из нее стало понятно, какие цели ставить и как выстраивать бизнес-процессы.

Нередко встает вопрос о том, какие программные продукты подойдут для управленческой отчетности. Здесь тоже нет универсальных рекомендаций. Использовать нужно то, что будет удобно для сотрудников и руководителей компании. На начальном этапе обычно берется либо Excel, либо гугл-таблица, поскольку вvних проще спроектировать архитектуру отчета. Когда процесс будет внедрен и отлажен, можно переходить к каким-то специфическим программным продуктам, продумать визуализацию и настроить автоматическую передачу данных.

Еще один важный момент – утвердить порядок и сроки сдачи отчетов. Обычно сотрудники довольно быстро привыкают сдавать отчеты к определенным числам.
Очень важно это соблюдать. В моей практике был случай, когда после сдачи управленческой отчетности вносились изменения в зарплатную ведомость. Получалось, что показатели изменились, а руководители уже подвели итоги, опираясь на первые цифры. Что мы тогда сделали? Установили крайний срок для всех работ по зарплате и стали сдавать управленческую отчетность после этой даты. Теперь руководство компании опиралось на самые свежие и точные данные.

Также необходимо продумать систему обратной связи, чтобы быстро реагировать на любые изменения. Возможность дать обратную связь должна быть как у руководителей, так и у рядовых сотрудников. В любом процессе могут происходить изменения, закрадываться ошибки или опечатки – и только диалог между сотрудниками разных уровней помогает выявлять такие моменты.

Подводя итоги, скажу, что управленческая отчетность играет огромную роль для принятия стратегических решений. Без опоры на четкие данные любое планирование будет относиться больше к области фантазий, чем к стратегии. Если же перед глазами уnbsp;лруководителей конкретные данные в удобном формате, то принятие решений идет гораздо эффективнее. А сами планы становятся реалистичными и достижимыми.