Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Март, 2024
Время прочтения: 4 мин
Компания по пошиву постельного белья «Материк» обратилась в PROFIT Consulting с просьбой разработать для них систему управления. Собственника не устраивала организация бизнес-процессов и были вопросы к компетенциям ТОПов.
При первоначальной беседе мы стали выяснять, что же понимает собственник под словами «система управления». Четко ответить на этот вопрос он не смог, были лишь неясные ожидания, что бизнес должен работать лучше, чем сейчас: требовать меньше усилий и приносить больше дохода. Но как это реализовать, собственник не представлял. В ходе совместной беседы мы пришли к тому, что оптимальным решением будет взять годовое сопровождение директора по развитию и налаживать бизнес-процессы под его руководством.
При первоначальной беседе мы стали выяснять, что же понимает собственник под словами «система управления». Четко ответить на этот вопрос он не смог, были лишь неясные ожидания, что бизнес должен работать лучше, чем сейчас: требовать меньше усилий и приносить больше дохода. Но как это реализовать, собственник не представлял. В ходе совместной беседы мы пришли к тому, что оптимальным решением будет взять годовое сопровождение директора по развитию и налаживать бизнес-процессы под его руководством.
Что показала диагностика
Работу мы начали с проведения диагностики. И уже на этом этапе обнаружили зоны роста. Некоторые ТОПы в принципе не понимали, что такое управление, не умели пользоваться инструментами менеджмента и не знали показателей, которые важны для работы их департамента. Например, в отделе коммерции не считали возврат инвестиций (ROI) или выручку на одного клиента (ARPU). Всё это требовало пересмотра работы, дополнительного обучения руководителей и введения новых форм отчетности.
Также в компании были проблемы с координациями. Встречи нередко назначались спонтанно, команда отклонялась от заявленной темы, люди приходили неподготовленными, не имея под руками нужных цифр и отчетов. Вместо анализа и решения вопросов начинались отвлеченные рассуждения или попытки решить проблему сразу на месте. Если же встреча была запланированной и с предварительной подготовкой, в презентациях часто не хватало полезных данных, на которые можно опираться при принятии управленческих решений. И сами презентации оформлялись не по единой структуре, а «как придется».
Поэтому прежде чем переходить к анализу данных, в них еще нужно было разобраться.
Руководство компании не всегда понимало, к кому обращаться по тому или иному вопросу, с кого спрашивать за результат. Департаменты перекладывали ответственность друг на друга, а конкретные сотрудники списывали какие-то неудачи на своих коллег: долго ждали отчета, не проведена сопутствующая работа и т. д.
Также в компании были проблемы с координациями. Встречи нередко назначались спонтанно, команда отклонялась от заявленной темы, люди приходили неподготовленными, не имея под руками нужных цифр и отчетов. Вместо анализа и решения вопросов начинались отвлеченные рассуждения или попытки решить проблему сразу на месте. Если же встреча была запланированной и с предварительной подготовкой, в презентациях часто не хватало полезных данных, на которые можно опираться при принятии управленческих решений. И сами презентации оформлялись не по единой структуре, а «как придется».
Поэтому прежде чем переходить к анализу данных, в них еще нужно было разобраться.
Руководство компании не всегда понимало, к кому обращаться по тому или иному вопросу, с кого спрашивать за результат. Департаменты перекладывали ответственность друг на друга, а конкретные сотрудники списывали какие-то неудачи на своих коллег: долго ждали отчета, не проведена сопутствующая работа и т. д.
Проработка системы координаций
Мы начали с дисциплины в проведении координаций: поставили в график несколько регулярных встреч и внесли их в календари сотрудников. Также стали следить, чтобы люди пользовались календарями, сверялись с рабочим графиком, а не действовали по ситуации. Очень быстро сотрудники научились структурировать свое рабочее время.
Изменили и подход к проведению самих встреч. Так как параллельно мы проводили обучение команды, то сразу договаривались, какие показатели они будут включать в свои отчеты для анализа. Разработали единый подход к презентациям, чтобы сразу было видно, на что обращать внимание и какие тенденции действуют в настоящий момент.
Обязательным пунктом встреч стало ведение протокола. В нем фиксировались основные данные и те задачи, к которым нужно приступать в ближайшее время. В дальнейшем по такому протоколу легко отслеживать выполнение этих задач, а на последующих координациях к ним можно обращаться, чтобы сверять то, что сделано по факту, с тем, что было запланировано.
Изменили и подход к проведению самих встреч. Так как параллельно мы проводили обучение команды, то сразу договаривались, какие показатели они будут включать в свои отчеты для анализа. Разработали единый подход к презентациям, чтобы сразу было видно, на что обращать внимание и какие тенденции действуют в настоящий момент.
Обязательным пунктом встреч стало ведение протокола. В нем фиксировались основные данные и те задачи, к которым нужно приступать в ближайшее время. В дальнейшем по такому протоколу легко отслеживать выполнение этих задач, а на последующих координациях к ним можно обращаться, чтобы сверять то, что сделано по факту, с тем, что было запланировано.
Работа с оргструктурой
Следующим шагом стал процесс по созданию оргструктуры. При ее разработке мы опирались на цели компании и функции, необходимые для ее деятельности.
За время нашей работы мы дописали не все функциональные карты, поскольку было введено несколько новых должностей. Это осталось их «домашним заданием». Однако в остальном они стали работать по оргструктуре и отметили, насколько эффективнее пошли процессы: стал понятен функционал сотрудников, кто за что отвечает. К тому же члены команды начали мыслить не процессом, а результатом. Так как оргструктура, помимо прочего, указывает ЦКП (ценный конечный продукт) для каждого подразделения и сотрудника, то и фокус внимания смещается на результат. Однако совсем от процесса тоже отходить нельзя, ведь достичь результата можно с разными издержками.
За время нашей работы мы дописали не все функциональные карты, поскольку было введено несколько новых должностей. Это осталось их «домашним заданием». Однако в остальном они стали работать по оргструктуре и отметили, насколько эффективнее пошли процессы: стал понятен функционал сотрудников, кто за что отвечает. К тому же члены команды начали мыслить не процессом, а результатом. Так как оргструктура, помимо прочего, указывает ЦКП (ценный конечный продукт) для каждого подразделения и сотрудника, то и фокус внимания смещается на результат. Однако совсем от процесса тоже отходить нельзя, ведь достичь результата можно с разными издержками.
Перемены в аналитике
Следующим шагом стала проработка системы аналитики. Здесь снова сделали акцент на том, что ряд важных для бизнеса показателей в компании не считался. А значит, важные аспекты оставались без внимания: за ними не следили, не пытались на них повлиять.
Работа здесь велась по двум направлениям.
1. Для каждого подразделения составлялась информационная панель по нашему стандарту. В нее входят все важные показатели данного отдела.
2. Формировался информационный центр компании: по каждому подразделению выбирались 2-3 ключевых показателя для собственника и руководителей. С таким инструментом не нужно вникать во все нюансы работы каждого отдела, достаточно лишь нескольких цифр, чтобы понять, идет ли работа данного отдела в согласии с намеченными целями.
В данном случае пришлось провести более глубокую работу, так как сами руководители не знали о существовании некоторых важных показателей и, соответственно, не считали их. Например, средняя стоимость привлечения клиента (CAC) или пожизненная ценность клиента (LTV). Поэтому мы не просто настроили формы для заполнения, но и объяснили, как рассчитывать те или иные показатели, на что они влияют, относятся ли они к продуктивности, эффективности или качеству.
Команда училась рассчитывать эти показатели, уметь их читать и анализировать, делать по ним выводы, устанавливать причинно-следственные связи и планировать будущее компании. В течение года нашей работы стало заметно, что управленческие решения начинают приниматься более осмысленно, с опорой на цифры.
Работа здесь велась по двум направлениям.
1. Для каждого подразделения составлялась информационная панель по нашему стандарту. В нее входят все важные показатели данного отдела.
2. Формировался информационный центр компании: по каждому подразделению выбирались 2-3 ключевых показателя для собственника и руководителей. С таким инструментом не нужно вникать во все нюансы работы каждого отдела, достаточно лишь нескольких цифр, чтобы понять, идет ли работа данного отдела в согласии с намеченными целями.
В данном случае пришлось провести более глубокую работу, так как сами руководители не знали о существовании некоторых важных показателей и, соответственно, не считали их. Например, средняя стоимость привлечения клиента (CAC) или пожизненная ценность клиента (LTV). Поэтому мы не просто настроили формы для заполнения, но и объяснили, как рассчитывать те или иные показатели, на что они влияют, относятся ли они к продуктивности, эффективности или качеству.
Команда училась рассчитывать эти показатели, уметь их читать и анализировать, делать по ним выводы, устанавливать причинно-следственные связи и планировать будущее компании. В течение года нашей работы стало заметно, что управленческие решения начинают приниматься более осмысленно, с опорой на цифры.
До начала нашей работы всю отчетность компании собирал финансовый директор и загружал в таблицу Excel. На отчетных встречах главный бухгалтер открывал эту таблицу – и каждый руководитель отчитывался по своей колонке. Команда запутывалась в огромном массиве данных, нередко люди отвлекались на свои показатели или просто не могли найти данные, о которых шла речь сейчас. Это тоже нужно было менять.
Мы решили внедрить инструмент для визуализации отчетности и познакомили команду с системой для аналитики Power BI. За время нашей работы команда начала активно ее изучать и пробовать ей пользоваться.
Мы решили внедрить инструмент для визуализации отчетности и познакомили команду с системой для аналитики Power BI. За время нашей работы команда начала активно ее изучать и пробовать ей пользоваться.
Оценка – по показателям
Одним из важных вопросов в компании была система мотивации. Поскольку команде, помимо цифр и результатов, нужна еще и энергия, и желание что-то делать. Вводить систему мотивации лучше одновременно с работой по налаживанию отчетности, поскольку речь в обоих случаях идет о показателях деятельности компании. Собрав данные, мы можем на их основе сразу судить о том, насколько департамент и конкретные сотрудники справляются со своими задачами.
Мы обсудили KPI по каждой позиции и периодизацию оценки в зависимости от уровня должности. Например, деятельность ТОП-менеджеров хорошо оценивается в рамках года, поскольку их результаты должны быть привязаны к стратегии компании. Менеджеров среднего звена оптимально оценивать в рамках квартала, а другие должности, которые тоже подлежат оценке по KPI (например, менеджеров по продажам), можно оценивать и ежемесячно.
Собственники начали вводить оценку персонала по KPI. Не всё сразу получалось гладко, однако уже на первом этапе было видно, что они начинают понимать, как это работает, и смогут опираться на показатели в дальнейшем, а с накоплением практического опыта получат более уверенные результаты.
Мы обсудили KPI по каждой позиции и периодизацию оценки в зависимости от уровня должности. Например, деятельность ТОП-менеджеров хорошо оценивается в рамках года, поскольку их результаты должны быть привязаны к стратегии компании. Менеджеров среднего звена оптимально оценивать в рамках квартала, а другие должности, которые тоже подлежат оценке по KPI (например, менеджеров по продажам), можно оценивать и ежемесячно.
Собственники начали вводить оценку персонала по KPI. Не всё сразу получалось гладко, однако уже на первом этапе было видно, что они начинают понимать, как это работает, и смогут опираться на показатели в дальнейшем, а с накоплением практического опыта получат более уверенные результаты.
Дополнительные задачи
Помимо стандартной работы по структуризации бизнеса, мы решали и локальные вопросы, возникшие именно в этой компании. Например, была неоднозначная ситуация с генеральным директором, который занимал свою должность лишь номинально, но не был наделен соответствующими полномочиями. Все решения принимал собственник, а гендир лишь перенаправлял их команде.
При этом генеральный также выполнял функции менеджера по продажам. Это осложняло субординацию: как менеджер по продажам он подчинялся коммерческому директору, а тот, в свою очередь, был у него в подчинении как у генерального директора. Собственник не знал, как оценивать работу генерального директора.
Мы обсудили, что сначала необходимо снять с него функции менеджера по продажам, определить для него цели и задачи на год, продумать систему мотивации, наделить полномочиями и лишь после этого думать об оценке. К тому же собственник планировал в ближайшем будущем выходить из операционки, а значит, сейчас был идеальный момент для того, чтобы расширять сферу ответственности гендира и делегировать ему управление компанией в моменте.
Также мы обговорили с собственником, на что генеральному директору нужно направить фокус внимания прямо сейчас. Собственник поставил в приоритет продажи. Значит, генерального нужно было выводить из отдела продаж как менеджера, но концентрировать его усилия на отделе продаж именно в качестве вышестоящего руководителя.
Это довольно быстро принесло плоды: стали появляться новые каналы продаж, произвели кадровые перестановки, продукция вышла на маркетплейсы – и в результате за время этой работы команда смогла увеличить объем продаж вдвое! До этого рост продаж у них тоже был, но такой значительный скачок совершили впервые.
При этом генеральный также выполнял функции менеджера по продажам. Это осложняло субординацию: как менеджер по продажам он подчинялся коммерческому директору, а тот, в свою очередь, был у него в подчинении как у генерального директора. Собственник не знал, как оценивать работу генерального директора.
Мы обсудили, что сначала необходимо снять с него функции менеджера по продажам, определить для него цели и задачи на год, продумать систему мотивации, наделить полномочиями и лишь после этого думать об оценке. К тому же собственник планировал в ближайшем будущем выходить из операционки, а значит, сейчас был идеальный момент для того, чтобы расширять сферу ответственности гендира и делегировать ему управление компанией в моменте.
Также мы обговорили с собственником, на что генеральному директору нужно направить фокус внимания прямо сейчас. Собственник поставил в приоритет продажи. Значит, генерального нужно было выводить из отдела продаж как менеджера, но концентрировать его усилия на отделе продаж именно в качестве вышестоящего руководителя.
Это довольно быстро принесло плоды: стали появляться новые каналы продаж, произвели кадровые перестановки, продукция вышла на маркетплейсы – и в результате за время этой работы команда смогла увеличить объем продаж вдвое! До этого рост продаж у них тоже был, но такой значительный скачок совершили впервые.
Однако с ростом продаж все острее вставала другая проблема: недостаточность производственных мощностей. Производство не успевало за темпом продаж, и однажды компания не смогла удовлетворить выросший спрос на продукцию. Выяснилось, что нарушена коммуникация между коммерческим директором и начальником производственного департамента. Эти отделы действовали несогласованно, а стабильный рост возможен только тогда, когда все подразделения компании работают как единый слаженный организм.
Эта ситуация показала, что налаживать коммуникацию необходимо. Мы внесли в расписание регулярные встречи коммерческого директора и начальника отдела продаж, чтобы каждый из них мог своевременно реагировать на поступающую информацию. Также было решено запустить дополнительный цех и открыть новое производство в регионе, где действует льготный режим налогообложения. Для этого подготовили предварительный проект развития, но быстро поняли, что речь здесь идет не просто о масштабировании, а о создании отдельного бизнеса. Вместе с собственниками мы разобрали, как составить бизнес-план: сформировать резюме проекта, разработать инвестиционный и маркетинговый планы, финмодель, финпрогноз и т. д.
Собственники подошли к делу со всей серьезностью, и уже в этом году планируется запустить новое производство, получены даже согласования на уровне региональных властей, поскольку проект подразумевает инвестиции в экономику региона и создание новых рабочих мест.
Также выяснилось, что в отделе производства нет нормирования: в компании не знают, сколько времени занимает тот или иной процесс, сколько нужно ресурсов и т. д. А эти показатели напрямую влияют на производственные мощности. Без них трудно спрогнозировать производство и повлиять на его объемы. Поняв, насколько это важно, они приняли решение нанять нормировщика – аутсорсинговую компанию, которая проведет хронометраж и оцифрует весь процесс производства.
Эта ситуация показала, что налаживать коммуникацию необходимо. Мы внесли в расписание регулярные встречи коммерческого директора и начальника отдела продаж, чтобы каждый из них мог своевременно реагировать на поступающую информацию. Также было решено запустить дополнительный цех и открыть новое производство в регионе, где действует льготный режим налогообложения. Для этого подготовили предварительный проект развития, но быстро поняли, что речь здесь идет не просто о масштабировании, а о создании отдельного бизнеса. Вместе с собственниками мы разобрали, как составить бизнес-план: сформировать резюме проекта, разработать инвестиционный и маркетинговый планы, финмодель, финпрогноз и т. д.
Собственники подошли к делу со всей серьезностью, и уже в этом году планируется запустить новое производство, получены даже согласования на уровне региональных властей, поскольку проект подразумевает инвестиции в экономику региона и создание новых рабочих мест.
Также выяснилось, что в отделе производства нет нормирования: в компании не знают, сколько времени занимает тот или иной процесс, сколько нужно ресурсов и т. д. А эти показатели напрямую влияют на производственные мощности. Без них трудно спрогнозировать производство и повлиять на его объемы. Поняв, насколько это важно, они приняли решение нанять нормировщика – аутсорсинговую компанию, которая проведет хронометраж и оцифрует весь процесс производства.
Движение вперед
По итогу работы с директором по развитию в компании стало больше целеполагания и планирования, причем впервые было внедрено еженедельное планирование. Команда научилась правильно ставить и принимать задачи, работать с системой SMART, что тоже повысило точность планирования. Стало больше собранности и организованности.
Немаловажно, что у коллектива появился фокус на стратегию, о чем раньше они даже не задумывались. Мы создали перечень проектов развития на ближайший год, проранжировали их по важности, что-то сразу взяли в реализацию и запустили процесс трекинга. На основе результатов предыдущего периода мы смотрели, что действительно важно, а что нет, что получается хорошо и это нужно продолжать, а что лучше изменить. По ходу реализации проектов развития мы обращали внимание, что подходить к этому нужно гибко и корректировать не только свои действия, но и сами проекты, экспериментальным путем находя наилучшие способы их реализации.
В начале нашей работы у компании не было миссии и корпоративных ценностей. И над этим мы тоже работали: формировали картину будущего, разрабатывали миссию, прописывали ценности. Всё это повышает сплоченность команды и показывает роль каждого в достижении общего результата.
Немаловажно, что у коллектива появился фокус на стратегию, о чем раньше они даже не задумывались. Мы создали перечень проектов развития на ближайший год, проранжировали их по важности, что-то сразу взяли в реализацию и запустили процесс трекинга. На основе результатов предыдущего периода мы смотрели, что действительно важно, а что нет, что получается хорошо и это нужно продолжать, а что лучше изменить. По ходу реализации проектов развития мы обращали внимание, что подходить к этому нужно гибко и корректировать не только свои действия, но и сами проекты, экспериментальным путем находя наилучшие способы их реализации.
В начале нашей работы у компании не было миссии и корпоративных ценностей. И над этим мы тоже работали: формировали картину будущего, разрабатывали миссию, прописывали ценности. Всё это повышает сплоченность команды и показывает роль каждого в достижении общего результата.
В конце совместной работы мы дали руководству несколько рекомендаций, которыми они планируют заняться уже самостоятельно.
- Провести оценку вовлеченности, чтобы понять, насколько люди удовлетворены условиями своей работы и есть ли у них все необходимое.
- Провести диагностику команды.
- Заниматься регулярным обучением персонала.
- Подтянуть клиентский сервис и собирать обратную связь от клиентов.
- Нанять специалиста по качеству и клиентскому сервису. Специалист по качеству в компании уже был, однако он одновременно входил в состав отдела производства, что создавало лоббирование интересов. В норме у отдела качества и отдела производства должен быть конфликт интересов.
В финале мы разработали программу для проведения стратегической сессии, причем впервые руководители приняли решение провести стратсессию за пределами своего офиса. Стратсессией они планировали заняться уже самостоятельно. Компания получила задание описать лидера рынка в своем сегменте, определить, какое место занимают они сами, чего им не хватает для того, чтобы уверенно занимать лидерские позиции.
И хотя в начале работы мы много внимания акцентировали на правильном подходе к планированию, по итогу пришли к выводу, что нельзя зарываться в одном планировании, фокус нужно держать на реализации поставленных планов. Тогда планы будут корректироваться и в следующий раз составляться еще точнее, а главное, компания сможет выбраться из рутинных процессов и начать движение в сторону своих стратегических целей.
И хотя в начале работы мы много внимания акцентировали на правильном подходе к планированию, по итогу пришли к выводу, что нельзя зарываться в одном планировании, фокус нужно держать на реализации поставленных планов. Тогда планы будут корректироваться и в следующий раз составляться еще точнее, а главное, компания сможет выбраться из рутинных процессов и начать движение в сторону своих стратегических целей.
Самое время заказать звонок и обсудить вашу задачу
P. S. Это ни к чему не обязывает. Просто поговорим и поймем, чем можем быть полезны
Введите свои данные