В компании «Смайлик» несколько ведущих менеджеров, которые, по идее, должны заниматься текучкой. И всё же многие важные задачи легли на хозяйку компании — она застряла в операционке. Вполне закономерно, что она устала и начала терять интерес к бизнесу. В данной статье мы расскажем, как помогли ей выйти из операционки — от диагностики и подготовки к передаче дел до возврата в колею. Слово директору по развитию.

Название компании изменено в целях конфиденциальности.

«Смайлик» — сеть стоматологических клиник. Бизнес ведется по франшизе и управляется несколькими ведущими менеджерами и двумя собственницами: Светланой и Полиной. Выйти из операционки хотела Светлана, но и Полину мы иногда будем упоминать.
Во время диагностики бизнеса Светлана рассказала о своей мечте: уделять больше времени профессиональным выставкам, быть лицом компании и участвовать в стратегическом планировании. К сожалению, Светлане было не до исполнения мечты, поскольку она была загружена многофункциональными задачами.
Итак, Светлана хотела выйти из операционки. В бизнесе это означает перестать заниматься рутинными задачами: поиск клиентов, набор кадров, вопросы с доставкой расходников и оборудования, поиск подрядчиков на рекламу и т. д. Такие задачи передаются менеджерам или рядовым сотрудникам, а сам владелец переключается на другие задачи.
Но выход из операционки — не единственная задача. На диагностике мы выявили еще несколько проблем, которые тоже нужно было устранить.
В компании всего три ключевых сотрудника: Светлана и ведущие менеджеры, с которыми она начинала бизнес.
Вышло так, что стратегическими вопросами они занимались втроем, а остальные принимали в этом лишь минимальное участие.
Не проявлявшие инициативу сотрудники возлагали ответственность на Светлану. Вина за это лежала не только на них, но и на установленных порядках: хозяйка привыкла решать все вопросы сама и на общих собраниях часто не давала другим высказаться.
Ведущие менеджеры и собственницы по-разному смотрят на ведение бизнеса: в команде не было единых взглядов на будущее, а потому не было и общего понимания, куда двигаться.
Прежде чем раздавать операционные задачи сотрудникам, нужно разобраться в бизнес-процессах. С этого мы и начали разговор: в какой роли собственница сейчас и какова её цель.

Чаще всего в управлении выделяют пять функций. Проясним, как это устроено в данной компании:

• специалист — фокусируется на одной задаче;
• менеджер — это управляющий среднего звена, он отвечает за сроки, задачи и ресурсы и руководит несколькими сотрудниками;
• СЕО (генеральный директор) — управляет операционкой и планирует процессы (наем, бухгалтерию, продажи);
• собственник — планирует стратегию компании и определяет долгосрочные цели;
• роллапер — верхнеуровневая функция, когда предприниматель занят скупкой различных бизнесов и стремится ими управлять или интегрировать их в один.

Когда бизнес только начинает расширяться, владелец выполняет сразу несколько функций: маркетолога, продавца, юриста и т. д. На определенном этапе он организует набор персонала и переходит в статус менеджера — руководит несколькими специалистами. Здесь возрастает риск закопаться в операционке — владелец погружен в процессы и с трудом их делегирует.

В данном случае мы выяснили роль каждой собственницы. На самом деле, они менеджеры всего: Полина отвечает за несколько отделов, а Светлана занимается клиентами, стратегией и менеджментом.

Еще до диагностики собственницы задумывались о перестройке бизнес-процессов. В результате мы сразу определились с новыми функциями для каждой: Полина займет должность генерального директора, а Светлана возьмет на себя роль полноправной собственницы.
Помимо функций, мы разобрали ступени управления, и что происходит на каждой.

Визуально ступени управления можно представить в виде горы, где операционка — это основание, а идеология — вершина. Если с позиции операционки можно увидеть только текущие задачи и цели, то с высот стратегии и идеологии уже видна общая картина бизнеса и всё, что происходит вокруг него.

Таким образом, собственницы пришли к пониманию, кто на какой ступени должен находиться. Решили, что Светлана оставит операционку и сосредоточится на высоких ступенях: идеологической и стратегической. Еще мы проговорили, что собственница сконцентрирует внимание на стратегическом менеджменте, а не на операционке — в таком случае она не увязнет в рутине.

В идеале операционка — это налаженные бизнес-процессы, которые обеспечивают результат. Операционка никогда не кончается, всегда что-то дорабатывается или докручивается. Поэтому логично, что для того, чтобы выйти из операционки, эта операционка должна хотя бы существовать.

Разработать упорядоченную операционку помогает оргструктура.
Без упорядоченной оргструктуры в задачах будет неразбериха: без руководителя ничего нельзя сделать, а он не знает, что нужно делать в первую очередь. Четко определенные бизнес-процессы и оргструктура позволяют распределить ответственность: владелец занимается только тем, что без него не работает.

Во время разработки оргструктуры и бизнес-процессов мы вместе с собственницей вынесли вопросы и функции, в которых она участвовала. Для каждой функции составили описание, как она выполняется и что из этого получится.

Затем мы определили тех, кто несет ответственность за каждую функцию, исходя из их навыков и нагрузки. В результате были разработаны новые должностные инструкции и перераспределены области ответственности.
Итак, мы разобрались с тем, к чему хотят прийти собственницы. Цель есть. Осталось запустить процесс изменений.

С управлением и полномочиями собственниц определились, инструкцию составили — осталось передать функции. Чтобы это исполнить:

• провели презентацию для сотрудников;
• передали функции Светлане;
• начали составлять инструкции.

Презентация. Не получится просто взять и с понедельника начать работать по-другому. Команда должна быть готова к изменениям. Поэтому в «Смайлике» провели презентацию: объявили, что Светлана больше не будет заниматься операционкой, а Полина займет должность генерального директора.

На встрече сотрудникам объяснили, кто теперь будет выполнять различные функции Светланы, и пояснили то, что было непонятно. Полину тоже подготовили: дали рекомендации по общению с клиентами и нюансам работы с персоналом.

Передача функций. Функции Светланы, по которым не были прописаны бизнес-процессы, мы стали считать зоной роста. На данный момент их передали просто на словах – собственница стремилась побыстрее закончить с операционкой.

Инструкции. Здесь было 4 шага.
1. Проанализировать бизнес-процессы по функциям и их ценным конечным продуктам.
2. Прописать инструкции и обучить сотрудников с ними работать.
3. Убедиться, что процессы настроены и функционируют — это главное условие выхода собственницы из операционки.
4. Передать функции назначенным ответственным.

В этом случае не всё получилось по правилам: некоторые задачи не успели описать. Светлана комментировала их устно, а мы перекладывали эту информацию на инструкцию. Не для каждого процесса требуется детальное описание. Например, урегулирование возражений партнера происходит нечасто, поэтому передать можно без инструкций. Чтобы разобраться, что делать в такой ситуации, Светлана объяснила:
· как понять, есть ли разногласия, если партнер не говорит об этом напрямую;
· как решить проблему (договориться о новых условиях, предложить бонус и т. п.);
· какой должен быть результат (подписание партнером новых условий, составление нового договора, сообщение от партнера);
· как это происходило прежде (привела примеры, что было эффективно, а что нет).

Опираясь на этот список, мы совместно с генеральным директором составили схему процесса, инструкции и порядок действий для коллектива.
В результате собственницы заняли свои места, а у сотрудников появилось поле для инициативы.

На всю работу ушло два месяца. За это время мы в связке с собственницами:

• провели диагностику компании;
• определили, на каком уровне управления они находятся;
• начали настраивать операционку, чтобы было из чего выходить;
• запустили изменения, проведя презентацию для сотрудников и пересмотрев бизнес-процессы — назначили новых ответственных за функции, которые перешли от собственницы.

Полина при поддержке директора по развитию снова организует бизнес-процессы и инструкции для тех функций, которые еще не были прописаны. Также она отвечает за отношения с клиентами. Например, недавно компания впервые собрала всех франчайзи на общую встречу. Была собрана качественная обратная связь от клиентов, из которой стало понятно, над чем еще стоит поработать.

Светлана, как и планировала, вышла из операционки. Теперь у нее появилось больше времени не только на бизнес, но и на пиар: общение с партнерами и новыми клиентами, участие в профессиональных выставках.

Члены команды в это же время стали более инициативными и чаще предлагают свои решения сложных задач. А результаты уже отразились в цифрах, например доходы отдела поддержки партнеров и франчайзи выросли на 120% по сравнению с предыдущим месяцем.

Основной результат: собственница сосредоточенна на стратегическом росте и не чувствует себя вымотанной из-за текучки.

Помогут в этом пять действий:
1. Понять, какую роль и какой уровень управления владелец компании отводит себе.
2. Провести анализ бизнес-процессов и функций в компании. Обеспечить настройку системы: сотрудники обеспечены инструкциями, четко следуют им и добиваются поставленных целей.
3. Определить, какие функции нужно передать и кто возьмет их на себя. Делегировать следует тем, у кого есть квалификация, время и желание выполнять эти задачи.
4. Подготовить команду к изменениям: рассказать о новом порядке и ответить на вопросы. Для этого подойдет презентация или онлайн-встреча.
5. Следить за собой: ни в каких ситуациях не браться за текучку. Четко следовать принципу «все операционные задачи — делегирую».