Диагностика — спасательный круг для компании

Бывают ситуации, когда дела в компании идут в целом неплохо, но выйти на следующий уровень почему-то не получается. Есть штат опытных сотрудников, разделение по отделам, управление поставлено, учет ведется… Все как надо! Или все же нет?

Давайте рассмотрим, в чем может быть дело.

Весной нынешнего года к нам обратился владелец крупной компании по производству промышленного оборудования. За минувший год обороты фирмы увеличились в 3 раза. Казалось бы, можно радоваться и наращивать объемы производства. Но все оказалось не так просто!

С такими темпами роста стало сложно управлять компанией. При этом все специалисты остались на своих местах, и казалось, что к масштабированию бизнес готов. Собственник хотел выйти из операционки и заняться разработкой и внедрением новых проектов. Он даже прошел обучение для владельцев бизнеса, нанял команду топ-менеджеров и сделал ряд других изменений. Например, для компании была разработана оргструктура, проводились регулярные координации с руководителями. Но выйти из операционки и сосредоточиться только на развитии компании все равно не получалось. И он пришел к нам.

Описанная ситуация нас удивила. По рассказам собственника выходило, что все необходимое уже сделано. А бизнес по-прежнему испытывает трудности. И мы стали разбираться на месте.

Чтобы понять, на каком уровне возникла проблема, мы предложили клиенту наш мини-продукт «Диагностика бизнеса». Консалтинговые компании нередко дают этот этап в виде бесплатного бонуса: пару часов специалист задает вопросы владельцу, а потом предлагает возможные решения.
Но мы работаем по-другому. Наша диагностика идет продолжительное время, это тщательный и скрупулезный процесс. Мы сами изучаем, как ведется деятельность компании, общаемся с каждым ТОПом, участвуем в совещаниях, анализируем показатели и оргструктуру. Словом, выявляем проблемы не только на бумаге, но и в самих бизнес-процессах. Длится такая диагностика не один день, и ее результатов может быть достаточно для принятия серьезных управленческих решений.

Глубокая диагностика направлена на то, чтобы найти узкие места в разных секторах деятельности: производство, продажи, маркетинг, управление персоналом… Также в процессе диагностики устанавливаются краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, его перспективы и возможности развития. А далее выявляется, какие из найденных проблем мешают двигаться к поставленным целям, и составляется план, как это исправить. И если руководство вводит план в действие, то процессы отлаживаются достаточно быстро и компания начинает двигаться в сторону дальнейшего роста.

Диагностику мы начали с того, что провели интервью с собственником и руководителями отделов. На этой стадии можно оценить компетенции и мотивацию людей, посмотреть на процессы, идущие в бизнесе, с разных точек зрения.

Кроме того, изучили, как проходят встречи руководителей, о чем и как говорят на совещаниях, ведется ли протокол, как фиксируются договоренности и контролируется их исполнение.
А также рассмотрели оргструктуру компании, описание бизнес-процессов и проверили, насколько прописанное на бумаге соблюдается в реальности.

Результаты диагностики мы оформили в презентацию и ознакомили с ней собственника. В презентации было наглядно показано текущее состояние дел и какие шаги необходимо предпринять на сегодняшний день, чтобы получить быстрый результат, ведущий к развитию. Расхождения по некоторым моментам были очень существенными.

Собственник хотел отойти от операционной деятельности, заняться проектами по разработке нового оборудования и расширением связей с крупными заказчиками. Управление компании он рассчитывал оставить на генерального директора.

С помощью диагностики он увидел, почему в настоящее время это невозможно. В компании не были настроены бизнес-процессы, многие сферы функционировали в режиме ручного управления. Для эффективного масштабирования сначала следовало отладить это.

Также были даны рекомендации переставить некоторых руководителей по отделам. Например, поменять местами руководителей отдела продаж и отдела персонала. Сделать так, чтобы люди были ответственны за те процессы, в которых они разбираются лучше всего.

Следующая рекомендация касалась рабочих совещаний. Мы рекомендовали собственнику сократить их количество и проводить их более эффективно. Внедрить одно общее совещание руководителей отделов, чтобы команда могла синхронизироваться друг с другом по задачам и действиям. Фиксировать результаты и распределять зоны ответственности. Устанавливать критерии достижения оговоренных целей и контролировать их выполнение в установленный срок. Предоставить людям вопросы в рамках поставленных задач решать напрямую друг с другом, не собирая консилиум.

Владелец бизнеса внедрил многие наши предложения. В частности, рекомендации по проведению встреч были внедрены еще во время нашей совместной работы. И первые результаты тоже стали заметны сразу.

Время сотрудников стало использоваться более эффективно. Руководители смогли заняться своими обязанностями, а не постоянным разбором одних и тех же тем. Введение протокола встреч, фиксации договоренностей серьезно изменило коммуникацию между отделами.

Операционное управление принял на себя сам собственник. Очень важно, что теперь ему стало понятно, что делать дальше и как управлять компанией в условиях роста. А с тем, кто ранее занимал должность генерального директора, удалось договориться на смену позиции: теперь он отвечал за обеспечение безопасности предприятия.

Были предприняты первые шаги к более системному управлению в финансовой сфере. Это даст возможность более эффективно распоряжаться имеющимися средствами и понимать, откуда приходят и куда уходят основные потоки финансов.

Управление компанией существенно изменилось буквально за 3-4 шага. И здесь же стало очевидно, что у команды нет конкретных целей по развитию своих отделов. А значит, и весь бизнес продолжает оставаться в одной точке. Поняв это, собственник менее чем через месяц объявил и провел первую стратегическую сессию, где поделился своим видением будущего компании и совместно с командой определил действия по достижению этой цели на 23-24 год. Учитывая готовность руководителя и коллектива к переменам, мы уверены, что теперь этот бизнес будет последовательно двигаться по намеченному пути.

Диагностика бизнеса позволяет быстро выявить проблемные места, которые препятствуют дальнейшему развитию компании, и принять управленческие решения для повышения эффективности работы.