Представители бизнеса часто приходят в PROFIT Consulting не с конкретной проблемой, а с целью повысить эффективность компании в целом. Когда дело вроде бы движется, но хочется большего масштаба или кажется, что собственник не в полной мере влияет на то, что происходит в компании.

Для таких случаев департамент управленческого консалтинга предлагает особый инструмент — диагностику бизнеса. Расскажем, как работает диагностика, и поделимся тремя историями*, в которых собственники бизнеса уже испытали на себе позитивный эффект от проведения диагностики.

* В целях конфиденциальности все названия компаний изменены.

Консалтинговые агентства нередко предоставляют диагностику как «бесплатный бонус», подразумевая под этим часовую беседу с собственником, по итогам которой составляется чек-лист проблем. Диагностика от компании PROFIT Consulting проходит иначе. Это глубокий процесс, который занимает около двух недель и позволяет оценить разные аспекты управления бизнесом: найти узкие места в производстве, продажах, маркетинге, найме персонала и т. д. Также оценивается эффективность коммуникации – как внутри департаментов, так и между ними.

В ходе диагностики консультант выявляет проблемы разных уровней и дает возможные варианты их решения. В нашей компании проведением диагностики занимаются директора по развитию.
После проведения такого глубокого анализа можно принимать серьезные управленческие решения, которые позволят перестроить саму систему работы бизнеса.

Чтобы не просто раздувать штат или вводить всё новые формы отчетности и координаций, а делать качественные изменения. Возможно, каких-то сотрудников станет даже меньше, но за счет оптимизации задач общая эффективность департамента при этом только вырастет. А издержки сократятся.

Собственник компании ABC обратился к нам с просьбой привести в порядок структуру его компании. Он видел, что в команде не налажена коммуникация, есть проблемы с планированием и делегированием задач.

Руководители направлений зарываются в текущих задачах, в итоге дело крутится, но люди сильно перегружены, а многое собственнику и вовсе приходится делать своими руками. При этом сам он уже на грани выгорания, когда не хочется думать не то что о дальнейшем развитии компании, а вообще о продолжении работы.

Мы начали с того, что пообщались с собственником, после чего познакомились с командой руководителей. Затем было проведено тестирование, чтобы выявить портрет команды: какая у каждого мотивация, стиль управления, ключевые таланты, какие задачи им проще выполнять. Ведь даже вопрос стратегии не всегда решается однозначно: у собственника может быть не очень развит навык стратегического планирования, зато таким навыком может обладать кто-то из ТОПов! И тогда владельцы могут прислушиваться к его мнению и брать какие-то идеи в реализацию.

Затем с каждым сотрудником проводится глубинное интервью, в ходе которого могут вскрыться и другие проблемы компании. Кого-то не устраивает зарплата или отношения в коллективе, а кто-то жалуется на неудобное местоположение офиса. Сказать об этом собственнику или своему непосредственному руководителю люди часто не решаются.

Директор по развитию, проводящий диагностику, обезличивает эти данные и передает их учредителям. По итогу этой работы формируется точка А – ситуация в бизнесе на данный момент. Это те проблемы, с которыми предстоит работать, и узкие места, которые необходимо укрепить.

Иногда в этих беседах выясняется, что руководители направлений не знают своих ключевых метрик. Например, в данной компании коммерческий директор не знал, что такое LTV (показатель прибыли, которую компания получает за все время взаимодействия с конкретным покупателем).

Соответственно, эта метрика в отделе вообще не рассчитывалась и не бралась в расчет при планировании и подведении итогов. С этим нужно работать – проводить дополнительное обучение, вводить культуру работы с отчетностью и приучать руководителей проводить комплексную оценку работы своего направления.

Было видно, что дополнительное обучение нужно и главному бухгалтеру. Руководство компании не считало это необходимым, но законы и стандарты регулярно меняются и бизнесу важно успевать за этими новшествами.

На этом этапе выявляются не только проблемы, но и сильные стороны бизнеса, отличия от конкурентов. Мы выделяем то, что уже хорошо получается и в дальнейшем будет служить компании опорой. Находим возможности, которые уже существуют, но еще не используются. Например, новые рынки сбыта продукции или открытие новых направлений, которые частично уже затронуты деятельностью компании, но пока не рассматриваются как отдельный продукт. Также разбираем риски, которые могут возникнуть при продвижении этих новшеств.

Для данного случая важно заметить, что собственник нигде не учился управлению, но интуитивно смог выстроить довольно крупную компанию. Один из менеджеров, наоборот, разбирался в системе управления и часто давал владельцу дельные советы. Этот сотрудник был против привлечения директора по развитию, считая, что команда вполне может справиться своими силами.

В спорных ситуациях и при каких-то проблемах он предлагал обращаться к нему. Вовлечь его в нашу работу было сложно, но постепенно, через дискуссию, нам это удавалось. В результате мы вместе с собственником пришли к важному выводу: даже если в команде есть очень сильный управленец, он не сможет выстроить всю систему работы в компании.

Помимо решения вопросов фирмы, ему необходимо руководить своим департаментом, и даже при идеальных управленческих навыках он может идеально организовать не более одного отдела – своего. А в нашем случае проблема возникла на другом уровне – на уровне собственника, а не топ-менеджмента. И подход к ней, соответственно, нужен другой.

Эта компания занимается продажей электротранспорта: электросамокатов, велосипедов, гироскутеров и т. д. У них есть собственные магазины, также они поставляют продукцию в партнерские сети и реализуют через маркетплейсы.

Один из владельцев пришел в PROFIT Consulting с запросом составить оргструктуру их компании, чтобы было понятно, какие функции выполняет каждый департамент и сотрудник и где проходят границы зон ответственности. Собственники хотели масштабироваться и в то же время боялись этого, поскольку даже на текущем уровне не всегда было понятно, кто за что отвечает и с кого спрашивать результат.

При этом сами собственники были сильно загружены операционкой и даже в шутку говорили, что не успевают познакомиться со своими детьми. Также они признавались, что у них недостаточно компетенций в части бизнес-образования, не хватает системного видения работы.

По описанию собственников получалось, что работать придется только лично с ними. Однако в ходе диагностики выяснилось, что команда у них все-таки есть: помимо самих собственников в нее входят еще 5 человек! Это те люди, которым учредители могут поручить какие-то задачи, кто кажется им более ответственным и проявляет больше инициативы в деле. Например, сотрудница Лилия, пусть и не полностью, но исполняла часть функций руководителя отдела продаж, Константин занимался направлением IT, Дмитрий отвечал за сервис и контроль качества. И это уже неплохо.

При наблюдении за коммуникацией внутри команды мы заметили, что один из собственников часто «давит авторитетом», тем самым убивая инициативу своих сотрудников. Например, на общей встрече менеджер Дмитрий упомянул, что сотрудники хотят, чтобы офис был более комфортным, на что собственник стал защищаться: «А разве у нас не комфортно?!» Дмитрий не стал продолжать тему. Однако в дальнейших беседах выяснилось, что коллектив хочет кухню побольше: в обеденный перерыв люди не помещаются в крохотном закутке. Мы обратили внимание собственника на этот момент и объяснили, как важно слышать мнение других членов команды. Ведь точно так же, мимолетной фразой, убивались и другие инициативы, относящиеся непосредственно к делу!

Что касается дела, в ходе диагностики мы спрашиваем не только о текущей ситуации, но и задаем вопросы о будущем. Каким сотрудник видит будущее компании через 3 или 5 лет? Кем он будет в этой новой компании? Какая у него будет должность, какие обязанности? За рутинными делами об этом мало кто задумывается. Вряд ли, собираясь за чашкой чая, сотрудники обсуждают дальнейшие перспективы компании и свои личные.

Если же задать такой вопрос, выясняется, что не только собственники хотят растить свой бизнес – люди в команде тоже хотят расти! Почти всегда мы узнаем , что сотрудники ожидают роста компании. Кто-то говорит, что хотел бы продолжать работу в той же сфере, но подняться по карьерной лестнице. А кто-то мечтает открыть новое направление, выйти на межрегиональный или даже международный уровень!

При предоставлении результатов диагностики собственнику мы, помимо прочего, рекомендуем присмотреться к тем сотрудникам, которые предложили больше всего инициатив или детально представляют, как запустить в компании новые проекты. Часто такие идеи действительно можно развивать, а ответственными за их реализацию назначать тех самых людей.

Эта компания занимается торговлей по нескольким направлениям: праздничный декор, хозяйственные принадлежности и другие бытовые мелочи. Товар реализуется через магазины-партнеры и маркетплейсы. Собственники сообщили, что компания строилась «стихийно»: изначально бизнес был семейным – им управляли отец и сын. После выхода отца из бизнеса сын подтянул своих друзей, и они вместе стали управлять компанией. Все владеют определенными долями компании, но управление ведется только руками самих собственников, у них нет топ-менеджеров.

Компаньоны нацелены на дальнейший рост и хотят распределить, кто за что будет отвечать. При этом только двое из четырех собственников имеют представление о дальнейшей судьбе компании, и им кажется, что остальные вообще не понимают, что делать дальше – приходится в деталях объяснять им стратегию и перспективы. А так как собственники одновременно являются руководителями компании, они также погружены в операционку и времени на развитие не остается. Они просили помочь им выстроить систему управления так, чтобы через год выполнять только функции собственников и больше не вести управление в ручном режиме.

Работа здесь велась с самими собственниками, поскольку команда как таковая у них еще не сформирована. Мы определили их типологию как руководителей (по Адизесу) и объяснили, что действительно не у всех есть талант и навык стратегического мышления. Но это вовсе не делает человека плохим управленцем или бизнесменом. Тем более в их случае бизнес все-таки партнерский.

Просто разделить ответственность нужно так, чтобы каждый компаньон выполнял те задачи, с которыми он справляется лучше всего. Возможно, это будет сфера производства или маркетинга. А стратегией займутся те, у кого по-настоящему лежит к этому душа, кого это зажигает и мотивирует.

Также в данной компании было важно наладить коммуникацию между собственниками. Коллективное принятие каждого отдельно взятого решения им давалось не очень легко. Значит, и не нужно! Каждый из них станет гораздо спокойнее, если будет четко знать, что от него требуется. Уйдет напряжение из-за того, что кому-то кажется, что другие работают меньше или хуже. При разделении зон ответственности всё станет очевидно.

По итогу проведения диагностики для компании составляется дорожная карта, включающая 10-12 главных задач для реализации на ближайшее время (обычно на год). Воплощать их в жизнь можно своими силами, а можно продолжить работу с директором по развитию.

Две из трех компаний решили продолжить совместную работу, поскольку увидели и оценили ее эффективность. Директора по развитию взяла даже компания Motors, которая изначально была настроена достаточно скептически. Однако в ходе работы они так вдохновились, что собственник даже обратился с конфиденциальной просьбой: в компании возникла проблема, в которую он не хотел посвящать команду. И решать ее он захотел именно с помощью директора по развитию!

Корпорация ABC также хотела заняться реализацией проектов развития вместе с директором по развитию, однако начался период высокого сезонного спроса, а некоторые сотрудники в это время заболели – и руководители снова погрузились в решение текущих вопросов. Тем не менее им стала очевидной выгода от работы с экспертом, не вовлеченным в дела компании лично: за счет широкой насмотренности и отстраненного подхода он видит гораздо больше, чем штатные сотрудники.

В любом случае проблемы и зоны роста, выявленные в ходе диагностики, а также подготовленные проекты развития показывают компаниям, как наиболее эффективно запустить процессы дальнейшего роста. А справляться с этим самостоятельно или привлекать эксперта, каждый уже решает сам.