Директор по развитию и рост вашего бизнеса

Кто такой директор по развитию и в чем его функции? Давайте разбираться. К примеру, финдиректор в деталях разбирает финансы компании, чтобы понимать, как компании развиваться дальше. Это понятно. Но ведь бизнес не ограничивается только финансовой сферой! Другие аспекты тоже требуют пристального внимания. Здесь на помощь и приходит директор по развитию.

Иногда клиенты ищут специалиста, способного навести порядок в финансах, но затем хотят большего. Поняв систему и структуру своих денег, они мечтают добиться таких же результатов во всем остальном. Можно ли это сделать? Конечно. Но очевидно, что это уже не входит в круг задач финдиректора. Значит, нужен кто-то еще.

С такими функциями справляется директор по развитию. Его задача – создать сплоченную команду ключевых сотрудников, уверенно владеющих инструментами управления, чтобы компания развивалась и наращивала прибыль.
То есть финансовый директор имеет дело с деньгами, а директор по развитию – с руководителями. В сегментах малого и среднего бизнеса внимание руководителей часто сосредоточено на текущих операционных задачах. Им приходится разбирать проблемы, которые уже произошли. Разумеется, в таких условиях некогда думать о развитии и новых возможностях.
Однако не стоит забывать, что развитие – первоочередная задача руководителя любого уровня. И директор по развитию помогает им с этим справляться: обращает внимание на узкие места в бизнесе, меняет подход к привычным задачам и процессам с помощью новых инструментов, которые раньше не использовались.

В число задач директора по развитию входят:

• проведение начального аудита;
• составление дорожной карты;
• фокус на системе координаций;
• внедрение управленческих отчетов;
• постановка стратегических сессий;
• внедрение и контроль проектов развития;
• разработка организационной структуры компании;
• внедрение системы показателей;
• обучение руководителей и собственника;
• организация оперативного, тактического и стратегического планирования.

А теперь подробнее остановимся на каждом пункте.

В индивидуальных беседах с владельцами и менеджерами директор по развитию выявляет текущее состояние бизнеса, ищет уязвимости и точки роста.
В то же время он оценивает настрой команды и топ-менеджмента в общем. Случается, что на управляющих позициях оказываются случайные люди, которых не интересует дальнейшая судьба бизнеса. В полномочия директора по развитию не входит кого-либо увольнять, но он сообщает об особенностях и настроениях коллектива собственникам. Выводы те делают уже самостоятельно.
Больше всего директор по развитию работает с руководителями разных уровней. Он изучает, насколько хорошо они знают продукт, важно ли для них развитие компании и к чему они стремятся в жизни и своём деле.

Также директор по развитию много общается с владельцем компании, чтобы понять, что является первостепенным в его глазах. Бывает так, что собственник видит зоны роста только в той части, где сам является профессионалом, а остальное попросту игнорирует.
Например, если владелец компании сам в прошлом программист, он может бесконечно дорабатывать продукт и наращивать автоматизацию процессов. При этом просадки в продажах и маркетинге останутся без его внимания. Директор по развитию покажет те аспекты, которые собственник привык не замечать, но которые по факту дают серьезные перспективы.

Здесь будет определено, на каких задачах сосредоточиться в первую очередь. В карте отмечаются все проблемы, замеченные при аудите, и возможные пути их решения. Реализация дорожной карты является уже ответственностью менеджмента, директор по развитию только следит за процессом и при необходимости вносит коррективы.

Часто бизнес-консультанты, приходя в компанию, делают наоборот – наводят порядок своими руками, отдавая команде чёткие указания. А когда они уходят, всё съезжает обратно, поскольку никто в компании так и не научился ответственно и самостоятельно подходить к решению новых задач.

Нередко представители бизнеса собирают на встречи всех подряд, не обозначают повестку собрания или несколько раз меняют ее по ходу встречи. Начали обсуждать продажи, потом переключились на логистику, а закончили продвижением. Иногда даже повода для встречи нет, но её всё равно проводят.
Директор по развитию учит получать от любой встречи максимум. Выясняет, кому нужно участвовать в каждом конкретном случае, определяет координаторов, учит ставить повестку, вести протоколы и фиксировать результаты.
В итоге встречи становятся более продуктивными и нацеленными на решение бизнес-задач.

Директор по развитию обучает руководителей формировать ежемесячный отчет и представлять его владельцу бизнеса. Это помогает точнее оценивать свою работу, отмечать свои успехи и неудачи.

Стратегическая сессия — это неделя, отведенная на постановку целей на ближайший квартал, полгода или год. В большинстве компаний это делается силами одних собственников. Они сами решают, какие планы будут в приоритете в ближайшее время. Затем с этим планом знакомят сотрудников, и тем остаётся лишь приступить к его выполнению.
Однако в идеале стратегическая сессия должна учитывать мнение всех руководителей. Каждый отчитывается о выполненной работе за минувший период и ставит реалистичные планы на будущее.
Если менеджеры участвуют в сессии, то план не вызывает отторжения, ведь каждый чувствует себя причастным к его составлению.
Директор по развитию помогает спланировать и провести первую стратегическую сессию для команды.

Директор по развитию проводит беседу с каждым менеджером, выясняя, что можно улучшить в конкретном отделе, чтобы это пошло на пользу всей компании.
Вот примеры того, что могут предложить руководители.

Идея может быть как одна, так и несколько. В таком случае директор по развитию выбирает, какую из них поставить в приоритет на ближайший квартал.
В каждой программе развития топу нужно задать цель, описать идеальную картину выполнения, указать ресурсы и риски. Затем программа выносится на обсуждение собственнику и коллегам. Если её утверждают, руководитель приступает к работе, а директор по развитию раз в неделю оценивает прогресс.

В организационной структуре обозначаются функции каждого департамента и то, какой ценный конечный продукт он предоставляет.
В любой фирме можно выделить шесть основных отделов.

• HR. В его обязанности входит наем сотрудников и их введение в должность.
• Коммерческий. Работает с продажами и привлечением клиентов.
• Финансовый. Распределяет на нужды компании деньги от работы коммерческого отдела.
• Производственный. Занимается непосредственно продуктом (товарами или услугами).
• Отдел качества. Проверяет работу производственного департамента.
• Пиар-отдел. Делится успехами компании на широкую публику, выводит на свет результаты работы.

Решения в компаниях часто принимаются на эмоциях. Например, решающими могут стать симпатии к определенным сотрудникам или личные предпочтения собственников.
Система показателей помогает ориентироваться на твердые результаты: сколько продукции удалось реализовать, сколько людей нанять, сколько рабочих идей внедрить.

Также система показателей выявляет ситуации, когда один человек выполняет несколько функций. Например, выступает в одних ситуациях как снабженец, а в других ситуациях отвечает за логистику. Допустим, показатели говорят, что он прекрасно справляется с закупкой материалов, а в логистике всё не так гладко. Руководители порой увольняют таких подчиненных, считая, что они не справляются. А разбивка функционала на два показателя помогает увидеть, чем работник действительно полезен компании.

Работа над системой показателей с директором по развитию помогает понять, что происходит в компании на самом деле, выявить узкие места и быстро реагировать на проблемы.
Как это работает на практике? Например, у компании хорошие показатели по производству и продажам, но не выполняется план по найму. Прямо сейчас всё идет хорошо, но становится понятно, что при нехватке людей возникнут проблемы и в продажах, и в производстве. Этим некому будет заниматься. А через систему показателей можно научить руководителей видеть и предотвращать такие риски.

Директор по развитию не просто дает информацию, а помогает ключевым сотрудникам выработать и укрепить новые навыки. В результате растут их компетенции по управлению компанией.

Часто предприниматели становятся руководителями “по залету”. У них прекрасное бизнесовое мышление, но руководить сотрудниками и достигать результата руками команды их никто не учил.
Работа с директором по развитию позволяет понять, какие обязанности и полномочия есть у руководителей, за что они несут ответственность, как им работать с командой и мотивировать людей. Всё это внедряется на практике, поэтому руководители получают не абстрактные знания, а новые управленческие навыки. Адаптированные индивидуально для них.

Такая работа часто вскрывает и другие несовершенства системы. К примеру, при внедрении задач по развитию появляется система еженедельного трекинга этих задач. И может оказаться, что кто-то из руководителей так нагружен операционкой, что ему не хватает времени заниматься развитием. Дальше нужно выявить, почему это происходит. Это могут быть проблемы с планированием или делегированием. Директор по развитию обучает менеджера эффективнее использовать свое время, чтобы область, за которую он отвечает, росла, развивалась и оказывала положительное влияние на компанию.

Похожее обучение необходимо и собственнику. Он тоже должен владеть управленческими навыками. Даже если в компании есть нанятый генеральный директор, значит, собственнику нужно управлять этим директором.

В любой компании должны быть три типа задач:

1. операционные — ежедневная деятельность по производству, закупкам, продажам, оказанию услуг;
2. тактические задачи, “на вырост” — масштабирование, найм новых сотрудников, формирование новых отделов;
3. стратегические задачи — всё, что выводит компанию на другой уровень.

Многие компании работают только в операционном режиме и вовсе не имеют стратегии. Их руководители не знают, куда хотят прийти через год или десять лет. Директор по развитию помогает как выработать такую стратегию, так и распределить уровни ответственности. Собственник отвечает за формирование стратегии, топы — за ее реализацию, тактические задачи делятся между топами и руководителями более низкого уровня, а операционку выполняют линейные сотрудники.

Отличаются задачи и по горизонту планирования. Операционка планируется на неделю, тактические задачи ставятся на месяцы и кварталы, а стратегические охватывают срок не менее года. Далее при участии директора по развитию формируется система отслеживания этих задач, периодически проводится переоценка — насколько адекватно выбрана стратегия, удается ли компании двигаться по намеченному пути?

Все уровни задач взаимосвязаны: стратегические задачи разбиваются на тактические, а те — на более мелкие операционные. И только слаженная работа на всех трех уровнях помогает компании развиваться и добиваться долгосрочных целей.

По итогу работы с ним собственнику становится яснее его бизнес, и он вместе со своей командой может системно работать над развитием компании. Работа становится эффективнее, появляется чувство контроля над настоящим и будущим компании.