Первым делом мы привели в порядок цифры и проанализировали текущую ситуацию. На этом этапе было выявлено несколько проблем.

1. Большие пакеты занятий давали очень низкую маржинальность. Чем больше уроков было в пакете, тем дешевле стоило каждое занятие. Прибыли от таких пакетов практически не было.

2. Учителя были не очень заинтересованы в привлечении учеников. Система работала так, что даже если ученик не посетил занятие, учитель все равно получал половину своей ставки. Занятие сгорало, но учителей это не очень беспокоило: у них появлялся час свободного времени, а деньги за него они получали, пусть и в меньшем размере.

3. Ежемесячный прирост занятий вышел на плато и составлял не более 50–70 уроков в месяц. При этом продажи работали хорошо, школой интересовались, но количество проведенных занятий долгое время практически не росло.

Обсудив текущую ситуацию с собственниками школы, мы сформулировали ближайшие цели для нашей работы.

• Повысить чек. Цены на занятия не поднимались уже долгое время, а большие пакеты занятий, как говорилось выше, и так стоили недорого. И это был путь к убыткам. Совместно с собственниками было принято решение с февраля поднять на 17% чек для новых студентов на пакеты по 32 и 64 занятия.
• Разработать систему мотивации для учителей. Необходимо было ввести систему показателей для премирования учителей, чтобы им стало выгодно проводить больше занятий. Мы рассчитывали, что учителя будут активнее включаться в работу, напоминать ученикам про занятия и стараться проводить уроки как можно более увлекательно, чтобы людям самим не хотелось их пропускать, а также чтобы они рекомендовали школу своим знакомым. При этом премии не должны были бить по карману организации. То есть предполагалась обоюдная выгода для сотрудников и работодателей.

Мотивация для учителей

Чтобы создать эффективную систему мотивации для учителей, мы выделили ключевые метрики, на которые стали опираться.

1. Ретеншн – сколько учеников возвращаются от месяца к месяцу. Есть разные способы вычислить этот показатель, мы нашли оптимальный для данной ситуации. Допустим, нам нужно рассчитать ретеншн для марта. Для этого мы берем количество студентов, с которыми преподаватель позанимался в феврале, и смотрим, сколько из них пришло и в марте. К этому количеству также добавляем тех, кто в феврале не занимался, но посещал школу, например, в январе и декабре. То есть уже знаком со школой, но делал перерыв в обучении. Затем общее число таких «повторных» студентов марта делим на общее количество студентов за февраль – и получаем нужную цифру. Она может быть как больше, так и меньше 100%.
2. Количество успешно проведенных уроков. Это второй показатель, который мы рассчитывали при назначении премий учителям. Сюда не входили сгоревшие занятия, когда ученик записался, но не пришел. Мы считали только те уроки, которые действительно были проведены и оплачены.

Для каждого показателя были установлены диапазоны, по которым работа учителя считалась отличной, хорошей, удовлетворительной или неудовлетворительной. В целом мы тогда вывели гораздо больше метрик, по которым можно разделить учителей на разные категории. Например, сколько всего учеников учитель принял за период, сколько занятий в среднем ученик занимается с этим учителем и т. д. Но для премирования брали только два показателя, приведенных выше, чтобы система была прозрачной и для учителя, и для руководства. Остальные использовались для дополнительной оценки персонала и работы с ним.

Дополнительным бонусом стало раскрытие обманов со стороны некоторых учителей. В компании использовалась несовершенная система учета, куда учителя сами загружали данные по проведенным занятиям. Сверяя данные текущего периода с предыдущими, мы заметили, что по бумагам проходят одни цифры, а в системе указаны другие.

Так мы выяснили, что несколько учителей перед зарплатой вносили в систему больше уроков, чем было проведено на самом деле, а затем задним числом отменяли часть этих занятий. Так они немного повышали свои выплаты. Это влияло не только на финансовую сторону работы, но и мешало достоверно вести отчетности. А значит, у руководства не было возможности объективно оценить картину и вовремя принять необходимые меры.

Например, некоторые месяцы наблюдались просадки по ретеншну и общему количеству занятий. Проанализировав ситуацию, мы поняли, что это было связано с обучением самих учителей. Многие из них учились и в этот период сдавали сессию, то есть не могли работать столько же, сколько обычно. Владея этой информацией, можно было принимать управленческие решения, чтобы нивелировать последствия таких ситуаций.

В результате всех этих нововведений прибыль компании выросла на 20%. То есть премирование сотрудников не ударило по карману организации, даже наоборот – повысило маржинальность. А наглядные показатели стали для людей стимулом работать более эффективно и привлекать на свои занятия больше студентов.