Миллиард: мечта или реальность?

Компания «Мир магнитов» обратилась к нам, когда руководству стало понятно, что существующий уровень управления не позволяет перейти на следующий уровень развития. Чтобы масштабировать бизнес, управление нужно было сделать системным.

В ходе работы мы сделали упор на 4 основных элемента:
1) создание оргструктуры;
2) управление на основе цифр;
3) проведение результативных совещаний;
4) развитие руками руководителей.
Но обо всем по порядку.

«Мир магнитов» уверенно держится на рынке уже 16 лет и занимает достаточно узкую нишу. При этом направление постоянно развивается, приходят новые возможности, на которые нужно оперативно реагировать.

На последней стратегической сессии руководство компании поставило новую финансовую цель — выручка 1 млрд руб. Добиться ее реально: существующий спрос позволяет делать на этой продукции даже 5 млрд. Непонятно только, как прийти к этому результату.

Все 16 лет работы компания понемногу наращивала обороты. Однако посчитав темпы роста, руководители увидели, что ждать миллиарда придется еще очень долго. Если, конечно, ничего не менять.

Тогда же стали очевидны проблемы в управлении. Ряд процессов внутри команды был размыт — непонятно, кто за это отвечает и с кого спрашивать результат. При таком управлении достичь поставленной цели будет проблематично, хотя на текущем уровне она работала вполне хорошо. Но наступило время что-то поменять.

После диагностики стало понятно, какие инструменты управления нам понадобятся:

1. разработать оргструктуру компании;
2. сформировать систему показателей;
3. внедрить совет ТОПов;
4. внедрить проекты развития;
5. по итогу провести стратегическую сессию.

На самом деле пунктов было гораздо больше. Это только основные. Нам предстояло перестроить всю работу компании, и даже стратегическую сессию, финальную стадию проекта, провести не так, как раньше.
А теперь остановимся подробнее на каждом инструменте.

Мы начали с разработки оргструктуры. Она отражает иерархию подчиненности, разграничивает зоны ответственности и описывает ценные конечные продукты для каждого отдела и сотрудника (ЦКП), то есть те результаты, к которым должна приводить их деятельность.
При диагностике мы разбирали существующую структуру компании: какие есть отделы и какие сотрудники за ними закреплены. Однако в ней не хватало ценных конечных продуктов - какой результат должен выдавать каждый департамент и какие функции для этого необходимо выполнять.

По итогу работы оргструктура стала значительно объемнее и уже не умещается на мониторе компьютера, как это было в начале нашей работы.
Сохранив сегментацию по отделам, мы прописали ценные конечные продукты для собственника компании, каждого отдела и каждого сотрудника. Всё это складывалось в единый бизнес-процесс по производству ценного конечного продукта всей компании — продажа магнитной продукции высокого качества.

Также на оргструктуре стала наглядно видна иерархия компании: какой отдел стоит выше или ниже другого, чьи потребности ставить в приоритет. Были разделены и зоны ответственности. Теперь каждый сотрудник знал, за что он отвечает, какого результата от него ожидают и к кому обращаться по тому или иному вопросу.

Например, IT-отдел. В компании «Мир магнитов» он играет большую роль, поскольку есть собственный сайт с интернет-магазином и большинство процессов ведется в цифровом формате. И ценный конечный продукт здесь — бесперебойная работа IT-инфраструктуры, обеспечивающая высокую скорость коммуникации. Среди функций отдела можно выделить планирование работы, выделение и сортировку поступающих идей по совершенствованию процессов, разработку новых решений и аналитику результатов.

Но и в саму структуру компании понадобилось внести ряд изменений. Например, при анализе оказалось, что функция закупок стала слишком мелкой, чтобы сохранять для нее отдельный департамент. В итоге ее разбили на составные части и распределили по другим подходящим отделам. Например, функции анализа рынка и покупательского спроса перешли к отделу маркетинга. Также стало понятно, что в рамках маркетинга необходимо запустить новый отдел продуктологии, который будет выполнять эти функции в дальнейшем и расширит их еще больше.

По итогу оргструктура помогла решить следующие задачи:

1.  сделать понятным ключевой бизнес-процесс;
2.  сформировать понимание, какой результат должен организовать каждый руководитель в своей области;
3.  запустить воронку найма HR-директора;
4.  найти КФУ (ключевой фактор успеха) и положить начало запуску отдела продуктологии;
5.  разделить функции собственника бизнеса и генерального директора.

Работа над оргструктурой заняла приблизительно два месяца. Параллельно с этим мы вели оцифровку показателей каждого отдела. Цифры дают руководителям понять, какой результат от них требуется и насколько они приблизились к нему на текущий момент. В «Мире магнитов» мы создали единый инструмент — «Информационный центр компании». Это цифровой дашборд, на котором каждый руководитель видит общую картину дел.

Ключевые показатели работы бизнеса на дашборде обновляются каждую среду не позднее 14:00. За внесение данных несут ответственность руководители соответствующих отделов. Также здесь можно оставить комментарии, если какие-то показатели отклонились от запланированных или сильно отличаются от предыдущего периода.

Такой дашборд — это своеобразная панель приборов. При взгляде на показатели можно быстро понять, где возникли сложности, и направить внимание туда. Далее на общей встрече поднимается вопрос, как устранить это узкое место, чтобы впредь таких проблем не возникало.

Так как учитываются различные показатели по разным сферам, бизнес обретает системность и проблемы решаются комплексно. На графиках можно отследить и взаимосвязь определенных процессов, чтобы решать возникающие между ними проблемы совместно. Руководители становятся требовательнее друг к другу, когда видят, что их результаты могут зависеть от работы других отделов. Например, отдел продаж не выполнил план по продажам, поскольку не было достаточных поставок товаров. А с этим не справился уже отдел продуктологии. Соответственно, и решать эту проблему руководителям будет нужно вместе. А еженедельные встречи дают возможность корректировать процессы быстро и своевременно.

Как отмечает команда менеджеров компании, с таким инструментом работа стала более прозрачной. И сегодня не только генеральный директор, но и практически любой сотрудник может сходу определить, где есть проблема. А оргструктура показывает ответственного за этот процесс, которому можно задать вопрос, почему же так происходит.
Вот основные результаты этой работы:

• разработаны ключевые статистики отделов;
• результаты работы каждого отдела прозрачны;
• еженедельно устраняются узкие горлышки в работе;
• руководители анализируют показатели и управляют своими отделами на основе цифр.

Следующим инструментом стал совет ТОПов, или операционный совет. Это еженедельная встреча руководителей, на которой анализируются ключевые статистики и вырабатываются управленческие решения по отделам.

Совет ТОПов делает из руководителей команду — учит их договариваться друг с другом и рассматривать ситуацию шире, выходя за рамки только своей сферы. Мы разработали и протокол совета: определили время его проведения, участников, формат и цели. Итак, совет ТОПов проходит по средам с 14 до 16 часов и на нем присутствуют руководители каждого отдела.

Главные цели совета:

• презентовать итоги работы за прошедшую неделю;
• скоординировать действия по достижению планов и выработать решения для их достижения;
• разрешить ситуации, которые мешают производству ЦКП по каждому департаменту;
• проинформировать о состоянии дел департаментов (расхождение плана с фактом);
• уладить разногласия в цифрах, если они есть.

Как проходит совет ТОПов? Сначала изучаются показатели, указанные на дашборде за эту неделю. Каждый руководитель отмечает те узкие места, на которые он обратил внимание. Далее идет обсуждение этих узких мест и анализ: что заметило большинство руководителей. Затем ответственные по этим показателям отчитываются о причинах их роста или падения. Команда активно обсуждает проблему и ищет возможные пути ее решения. Когда общий план выработан, ответственные берут его в работу: прописывают конкретные задачи и отслеживают прогресс их выполнения в рамках недели или другого срока.

Очень важно при этом не уходить в фантазии, а опираться на цифры. И последовательность действий именно такая: сначала выделить ключевые показатели, проанализировать их — и только потом принимать управленческие решения.

После этого смотрим статусы текущих задач и обсуждаем общие вопросы, если они есть. У встречи обязательно должен быть модератор: он следит за регламентом и держит фокус на конкретных этапах и целях встречи. В компании «Мир магнитов» эту функцию пока выполняет приглашенный директор по развитию, однако в дальнейшем каждый ТОП-менеджер попробует себя в этой роли. Чтобы дальше руководство компании могло выполнять эту функцию самостоятельно.

Вот к чему удалось прийти с помощью совета ТОПов:

• руководители держат фокус на ключевых показателях бизнеса;
• оперативно отслеживают сбои и берут в работу задачи по их устранению;
• договариваются и проявляют требовательность друг к другу;
• масштабируют позитивные отклонения и успешные действия.

Это технология планирования и управления стратегическими задачами: как компания будет переходить с одного уровня на другой.

На оргструктуре наглядно видно, за что отвечает каждый руководитель и какую область он развивает. А проекты развития помогают ставить новые задачи. Например, нанять новых сотрудников или создать новый сайт.

Мы создали для «Мира магнитов» отдельное пространство в Битриксе, где опубликовали все программы развития. Теперь любой руководитель всегда может посмотреть, какие ближайшие задачи развития перед ним стоят.

По каждой программе указываются предпосылки, цели, прописываются этапы подготовки и фокус-группа (ответственные за воплощение), а также необходимые ресурсы, дедлайн, важные метрики, этапы реализации и возможные риски.

Также рекомендуется продумать риски нереализации — это покажет, действительно ли нужно тратить ресурсы на реализацию этой задачи и что будет, если выполнить ее не удастся.
Затем по программам развития начинается этап трекинга. Это регулярное отслеживание прогресса: насколько цель уже реализована, какой этап идет сейчас, какой результат уже достигнут, что планируется делать дальше и какая поддержка необходима.
Например, в отделе маркетинга появилась задача запустить отдел продуктологии, а в финансовом отделе — внедрить внешний документооборот. Каждая из этих программ была подробно расписана по приведенной схеме. К слову, внедрить внешний документооборот удалось даже раньше срока — и это уже приносит свои результаты.
Не забываем, что ближайшей целью компании является получение выручки 1 млрд рублей. И все программы развития нацелены на достижение этого главного результата.

При составлении списка руководители отделов предлагали свои варианты, но не каждый пошел в реализацию — их нужно было «защитить»: почему именно эти изменения приведут компанию к результату. Далее команда голосовала по каждому проекту, учитывая два критерия:

1.  насколько проект приведет компанию к цели;
2.  насколько сложно его реализовать.

Выслушав презентацию коллеги, каждый ТОП-менеджер оценивает эти аспекты от 1 до 10. Затем, после обсуждения, выносится вердикт: какие программы брать в работу в первую очередь. Иногда проект, который может принести огромную пользу, очень сложно реализовать. Он может требовать слишком много ресурсов или времени, и тогда команда не выберет его: затратным он будет уже сейчас, а результаты появятся еще нескоро. Поэтому в каждом конкретном случае решение будет индивидуальным.
Что дали компании проекты развития?

• Руководители профессионально реализуют стратегические задачи.
• Команда умеет планировать ресурсы и оценивать риски.
• Руководители развивают области своей ответственности.
• Идет регулярное отслеживание процесса выполнения задач.
• Бизнес развивается силами команды.

Как вы видите, компания «Мир магнитов» прошла вместе с нами большой путь. Многое уже создано и внедрено. Но всё еще есть куда двигаться дальше!

Сейчас проходит внедрение дашбордов для руководителей отделов — в них будут вноситься более мелкие показатели, чем в общую систему. Также формируются функциональные карты для руководителей и сотрудников. Всё это тоже повлияет на достижение общего результата.

После этого предстоит внедрить систему координаций и недельное планирование, разработать миссию и провести первую стратегическую сессию в новом формате.

Не все изменения проходят легко и быстро. Разумеется, бывает и сопротивление, и трудный этап перестройки. И всё же собственник и ТОП-менеджеры «Мира магнитов» отмечают, что с каждым новым шагом работа становится прозрачнее: понятно, какое место ты занимаешь и за что отвечаешь, к кому идти с тем или иным вопросом, к какому большому общему результату идет компания. И этот результат уже не кажется чем-то недостижимым!

Команда видит и понимает, что каждый новый шаг приближает большую общую цель. И мы уверены, что обновленная система управления поможет компании расти и развиваться дальше. Чтобы следующая ступень стала еще более впечатляющей!