Как мы повысили эффективность компании, убрав лишнее

Владелец компании «Монолит» обратился к нам с проблемой, которая возникает нередко. Каждую неделю почти половину его рабочего времени занимали совещания с сотрудниками. Это не считая бесчисленных сообщений и звонков по самым разным вопросам.

Мы предложили ему поработать с директором по развитию, который поможет навести порядок в бизнесе. Это снизит нагрузку на руководителя и поможет продвинуть компанию на следующий уровень.

Название компании изменено в целях конфиденциальности.

Постоянные координации — совещания уже вошли в привычку у сотрудников этой компании. Но и проводили их по привычке: никакой системы, никаких повесток — собирались и говорили о чем угодно. Часто так ни к чему и не приходили. В итоге время тратилось, одно обсуждение плавно перетекало в другое, а за решение проблем никто не брался. Разумеется, нашего клиента это не устраивало.

Важно здесь и то, что собственник занимал еще и пост генерального директора “Монолита”. То есть он вникал во все операционные процессы и управлял бизнесом. Часто вручную. Бессистемные совещания отнимали столько времени и сил, что на всё остальное его зачастую попросту не хватало. Уже не раз он пытался сложить с себя полномочия гендиректора и остаться просто собственником. Но пока так и не получилось это сделать.

Но перегружен был не только владелец. Директор по развитию видел, что нелишним будет разгрузить и топ-менеджмент фирмы: сейчас им приходилось решать даже простые операционные вопросы. Сотрудники часто обращались к руководителям за инструкциями, как выполнить ту или иную задачу. Например, у коммерческого директора на совещания иногда уходило 40 часов в неделю.

В первую очередь мы взялись за постройку системы координаций и обучению коллектива основам менеджмента. Вот что входило в этот процесс.

Составили общий график координаций.
Заодно оценили частоту встреч, темы обсуждения, что можно сократить, а что придется добавить. Например, у каждого менеджера были встречи с коммерческим директором, хотя для решения вопросов им был нужен начальник отдела продаж.

Ввели протоколы и установили регламенты.
Эти документы устанавливали структуру каждой встречи: какой она должна быть, кто участвует, как она проходит, сколько длится, кто ведет протоколы.

Внедрили технику ЦОРС — стали фиксировать цели, ожидания, результаты и дальнейшие действия.

Обучили коллектив ведению протоколов и соблюдению регламента. К примеру, ввели правило: ведением протокола будет заниматься тот, кто создал координацию. В координации генерального и финансового директора обязанность по ведению протокола будет лежать на генеральном.

Сгенерировали единую базу: загрузили все документы и материалы в программу, которая уже использовалась в работе компании. Это позволило упростить доступ к различным данным.

Также мы установили еще одно важное правило: любые вопросы решаются только на координациях, а не когда вздумается. Исключения возможны только для каких-то экстренных случаев. Это серьезно снизило нагрузку на гендиректора: его перестали постоянно отвлекать по малозначительным поводам.

Уже на этом этапе к нему стали обращаться в 3–4 раза реже. При этом вопросы продолжали спокойно улаживаться, а бизнес — работать. Катастрофы не произошло.

Уже после первого этапа мы стали получать положительный отклик от сотрудников компании.

• У руководителей освободилось время от многочисленных встреч и появилась возможность сделать упор на важные задачи.
• На координациях сотрудники и топ-менеджеры стали решать конкретные вопросы.
• Встречи стали посвящаться одной определенной теме. Если в процессе возникали новые вопросы, которые нужно было обсудить, их вносили в повестку следующей встречи.
• Повысилась продуктивность: теперь, приходя на встречи, люди знали, что они будут не обсуждать вопрос, а решать его. Также сразу устанавливалось, кто за что отвечает и что будет делать.

Главный результат всего этого — время стало использоваться разумнее. Все участники встреч стали следить за таймингом, который был установлен для встречи. Если на встречу отведено полчаса, значит, на разговор отводится полчаса, а не час и не два. Все сотрудники и руководители понимают, когда освободятся и перейдут к другим делам. И могут точнее планировать свой рабочий день.

Разобравшись с системой координаций, мы начали синхронизировать календари сотрудников.

Собственник «Монолита» владеет еще одним бизнесом, который тоже требует его внимания. Логично было разделить его время на две части: до обеда он в «Монолите», а затем полностью сосредоточивается на деятельности второй компании. Соответственно, рабочие встречи с его участием стали проводить только в первой половине дня, что потребовало корректировки графика и для топ-менеджеров.

Мы также обратили внимание, что многие руководители координации проводят встречи со своими сотрудниками примерно в одно время. Поэтому мы предложили выделить для таких встреч какой-то определенный час и проводить их параллельно.

Например, у коммерческого директора в 10:00 начинается встреча с начальником отдела продаж, а операционный директор в 10:30 встречается с эйчаром. Мы предложили операционному директору тоже сдвинуть встречу на полчаса раньше. Тогда оба директора освободятся к 11:00 и наконец-то смогут решить вопросы, которые относятся к ним обоим. Раньше из-за таких временных накладок сделать это было проблематично.

Итак, с чего мы начали: собственник был перегружен постоянными встречами и вопросами от сотрудников. Чтобы разгрузить его, мы сделали четыре действия:

• определили причину, почему это происходит;
• провели анализ встреч, установили регламенты и протоколы для повышения продуктивности;
• оценили эффективность этих шагов;
• настроили календари для собственника и сотрудников, чтобы их время использовалось эффективнее.

Работа с директором по развитию помогла собственнику избавиться от бесконечного потока встреч, а также сократить количество сообщений и звонков по разным вопросам. И весь коллектив стал работать слаженнее и продуктивнее.