Совет топов. Что это такое и как провести эффективно

Чтобы не тратить время дорогих специалистов впустую.
Рабочие собрания без цели — это что-то из юморесок про «эффективных» менеджеров. Такое мы не любим. А вот системность и порядок — это как раз то, с чем мы помогаем. Вместе с директором по развитию Алексеем Носовым рассказываем, как проводить встречи топ-менеджеров с пользой.
Алексей Носов, директор по развитию PROFIT CONSULTING. Татьяна Маслюкова, редактор.

Что внутри

1. Что такое совет топов и какие задачи помогает решать
2. Как проводить совет топов, чтобы было эффективно
3. Шаг 1. Подготовиться: выбрать и проанализировать показатели каждого отдела
4. Шаг 2. Синхронизироваться: обсудить задачи каждого отдела на следующую неделю
5. Шаг 3. Обсудить платежный календарь и кадры
6. Шаг 4. Зафиксировать итоги встречи и задачи каждого отдела на будущую неделю
7. Как провести совет топов компании: чек-лист

Совет топов — это еженедельное собрание, в котором участвуют руководители отделов компании. На этой встрече участники презентуют коллегам свои показатели — например, выручку отдела продаж, количество обработанных заказов, итоги рекламной кампании. А затем топы синхронизируют свои задачи и планы на следующую неделю.
Совет топов обычно длится 1,5—2 часа. В первый час участники презентуют итоги прошлой недели — что планировали и что получилось, озвучивают причины отклонений от плана и предлагают решения. В следующие 30—40 минут разбирают платежный календарь и обсуждают ограничения в компании — «узкие горлышки» в процессах. В завершение встречи топы готовят бизнес-задачи, назначают для них сроки и ответственных.

Совет топов помогает:

• Оперативно принимать решения. На совете топы и собственник контролируют то, как достигаются стратегические цели, — это позволяет быстрее изменить курс, если что-то пошло не по плану. Здесь же вносят корректировки в платежный календарь, чтобы не попасть в кассовый разрыв.
• Синхронизировать команду. Чтобы достигать стратегических целей компании, менеджерам важно понимать, что происходит в других отделах. Без этого есть риск подвести коллег или плохо выполнить задачи своего отдела.
• Развивать топов профессионально. Совет помогает им фокусироваться на выполнении задач, не забывать об ответственности и принимать решения самостоятельно — с минимальным участием собственника.
• Вывести собственника из операционки. Годовые цели компании разбивают на задачи по кварталам, а дальше — по месяцам. На основе этих задач менеджеры и строят свои планы на неделю. Если сотрудники сами продвигаются к поставленным годовым целям, собственнику нет смысла погружаться в повседневные задачи.

Не каждая встреча коллег может быть полезной. Чтобы от обсуждений на собраниях был толк, стоит придерживаться четкой структуры.

Вот какие шаги нужны, чтобы провести совет топов эффективно:

1. Подготовиться: каждому топу нужно внести свои показатели в общий отчет, проанализировать их. Затем сформулировать задачи на следующую неделю.
2. Синхронизироваться: каждому топу нужно рассказать, какие результаты получились на прошлой неделе и почему, чем он и его отдел будут заниматься на следующей неделе. Плюс послушать других, чтобы понимать дальнейшие планы компании в целом. Здесь же стоит обсудить взаимосвязи: как показатели одного отдела повлияют на работу остальных.
3. Обсудить платежный календарь и кадры: распределить траты на неделю и решить вопросы, связанные со штрафами, премиями, наймом и увольнением сотрудников.
4. Зафиксировать итоги встречи и задачи на будущую неделю в протоколе. Чтобы никто не забыл, что требуется сделать. Затем всё это стоит согласовать с собственником или генеральным, ну и пойти делать, конечно.

Дальше расскажем о шагах подробнее. ↓

Основная цель работы любого топ-менеджера — обеспечить выполнение тех планов, которые утвердили в компании на годовой встрече, на собрании по итогам года или стратсессии. Делается это в три этапа.

Этап 1. Декомпозировать планы. Годовые цели декомпозируются на задачи поменьше, и тогда каждый понимает, над чем он работает в текущем месяце. ↓

Например, план на год — вырасти по прибыли в два раза. План для маркетинга: привести 500 качественных лидов — это за год. Тогда план на месяц — 42 лида, а на неделю — 11 лидов. Это и есть декомпозиция.
Чтобы было проще мониторить данные разных отделов, советуем использовать дашборд — это такая панель с разными показателями. На ней сразу видно, что растет, а что падает.

Для графиков на дашборде используем показатели эффективности каждого топа — те, с помощью которых можно понять, что менеджер — молодец. Выбрать такие показатели позволяет оргструктура или финмодель:

• В оргструктуре можно посмотреть, кто какие функции выполняет, что у кого считается результатом. И здесь же можно понять, какие цифры вынести в дашборд;
• Финмодель — более простой вариант, который подходит для тех компаний, где оргструктура еще не сложилась. Из финмодели также можно взять ключевые показатели и следить за ними.

Итак, у каждого топа должен быть план на год, месяц и неделю. Без таких ориентиров встречаться и что-то обсуждать бесполезно — нет критериев эффективности.

Этап 2. Оценить показатели прошедшей недели. Перед советом каждый топ анализирует работу своего отдела за прошлую неделю: получилось ли выполнить план? Почему да? Почему нет? Какие были сложности? В чем затык? Чем и как могут помочь коллеги?
Грубо говоря, топ приходит на совет и говорит: «На прошлой неделе мы получили 16 лидов, а по плану было 11. Нам помогла рекламная кампания партнеров — они нас упомянули, хотя мы даже не просили. Это круто! Спасибо коллегам из отдела партнерских отношений».

Этап 3. Поставить задачи на будущую неделю. После анализа прошлой недели топ определяет задачи на следующую. Если всё идет по плану, они тоже будут текущими: так же звонить, продвигать, продавать. А вот если с планом беда, придется принимать меры — придумывать что-то новое и пробовать разные гипотезы.

Синхронизация — это не то чтобы прямо отдельный шаг. Скорее то, что происходит, когда топы рассказывают о результатах прошлой недели и ставят задачи на следующую.

В этот момент можно:

• попросить помощи у коллег из других отделов
• понять, как действовать, чтобы усиливать друг друга
• узнать об ограничениях
• увидеть возможности

Например, отдел маркетинга говорит, что хочет провести акцию — продавать три футболки по цене двух. Производство узнает об этом плане и корректирует количество выпускаемых футболок. Продажи планируют нагрузку с учетом роста заказов — это и есть синхронизация. Без нее бизнесу бывает туго.↓

Чтобы синхронизация прошла успешно, топам важно соблюдать три правила:

• Участвовать в совете активно. Не только презентовать свои показатели, но и слушать и слышать то, что говорят другие. Иначе легко упустить важное.
• Приходить с решениями. Не только рассказывать, что нужно сделать, но и предлагать как. Без таких предложений коллегам будет сложно чем-то помочь.
• Презентовать твердые данные. Такие, которые можно подтвердить отчетами или чем-то еще. Иначе есть риск подвести всю команду. Например, пиар может сказать, что оставлено 4 плохих отзыва — это не так много, бывает. Ситуации не придают нужного значения. А потом выясняется, что 4 — это только на одной площадке, а таких площадок 5 штук, значит, отзывов 20 — это серьезно. Проблему можно было бы решить вовремя, но из-за неверных данных команда не придала ей значения.

Итак, это была первая часть совета: каждый топ рассказал, как шли дела на прошлой неделе, и поделился планами на следующую. Все выслушали друг друга и синхронизировались. Настало время второй части собрания ↓

Вторую часть рекомендательного совета посвящают платежному календарю: топы корректируют намеченный план расходов. На этом этапе они договариваются, какие траты перенести или пересмотреть, чтобы не попасть в кассовый разрыв.
Например, HR добавляет расходы на новых сотрудников, а директор по маркетингу свои расходы переносит на следующие недели — у него нет необходимости тратить деньги сейчас, а вот новые курьеры нужны компании срочно. Так получается закрыть все потребности и не попасть в кассовый разрыв.
Еще на совете топов могут решать все вопросы, связанные с сотрудниками: премии, штрафы, увольнения и наем. Каждый топ-менеджер высказывается по своему отделу. Здесь же обсуждают кадровые перестановки и служебные записки от сотрудников.
На совете топов, например, рассматривают подобные ситуации: директор по продажам хочет уволить продавца. Коллеги выясняют почему: ценности сотрудника конфликтуют с ценностями компании — значит, на этапе приема на работу этот момент упустили и нужно улучшить процесс отбора новичков. Или дело в другом: у директора — предвзятое отношение к сотруднику. Такое тоже будет проще заметить на общем собрании.
Если на встрече остается время, обсуждают стратегические программы развития: на месяц или квартал вперед.

На совете топов обычно есть модератор встречи: часто это сам собственник или генеральный директор. Так ему удобнее утверждать задачи и в целом следить за тем, как проходят собрания.
В конце встречи модератор подводит итоги: коротко напоминает то, что обсудили, зачитывает протокол и перечисляет задачи для каждого отдела на следующую неделю. Протокол — место для фиксации задач, чтобы они все были в одном месте и никто не мог потом отвертеться: мол, я такого не планировал! Выглядеть документ может так ↓

Формат протокола может быть любым: кто-то записывает дословно, кто-то — фиксирует только показатели в столбцах план и факт. Формат обычно прописывают в регламенте совета топов. И это необязательно должен быть объемный, серьезный документ: если команде удобно фиксировать задачи в телеграм-чате — ради бога, так тоже можно.