Сентябрь, 2023
Время прочтения: 5 мин
Зачем разрабатывать оргструктуру компании
Бизнес с проработанной оргструктурой обретает системность и становится более управляемым. Такой компании не страшен хаос, а ее собственнику не грозит нервный срыв. Все бизнес-процессы проходят понятнее и проще, когда прописана оргструктура.
При необходимости масштабирования этот инструмент тоже играет свою роль. И здесь мы детально разберем, в чем польза оргструктуры для бизнеса.
При необходимости масштабирования этот инструмент тоже играет свою роль. И здесь мы детально разберем, в чем польза оргструктуры для бизнеса.
Оргструктура — инструмент для решения бизнес-задач
Оргструктура — это схема компании, в которой прописаны функции, необходимые для ведения деятельности. И речь идет именно о функциях, а не о сотрудниках или должностях. Причем учитывается как то, что есть в данный момент, так и то, что еще понадобится для стабильной работы и дальнейшего развития.
Для чего это нужно?
Оргструктура представляет функции. То есть работа компании в ней разделена на отдельные сферы деятельности, которые необходимы для работы. К примеру, ведение бухгалтерии — это функция. А конкретная Наталья Петровна, главный бухгалтер, — это сотрудник. Функции в компании остаются, даже если меняются люди, которые их выполняют.
Для чего это нужно?
Оргструктура представляет функции. То есть работа компании в ней разделена на отдельные сферы деятельности, которые необходимы для работы. К примеру, ведение бухгалтерии — это функция. А конкретная Наталья Петровна, главный бухгалтер, — это сотрудник. Функции в компании остаются, даже если меняются люди, которые их выполняют.
Обычно мы рассматриваем 7 основных сфер, которые так или иначе нужны любой компании.
- Стратегия. Сюда входит все, что относится к развитию компании, а еще стратегический маркетинг и технологии, связанные с ним. Это сфера за которую отвечает владелец бизнеса.
- Персонал. Имеется в виду поиск и наем сотрудников, введение их в курс дела, адаптация, повышение мотивации и продуктивности, обеспечение всем необходимым для исполнения их обязанностей, корпоративная культура.
- Коммерция. Это маркетинг и продажи. Здесь занимаются продвижением продукта, созданием маркетинговых материалов, рекламными кампаниями, общением с клиентами, продажами, договорами...
- Финансы. Все, что связано с финансовым и управленческим учетом, бухучетом. Здесь будут цифры, налоги, показатели, отчеты.
- Производство. Процесс, напрямую связанный с самим продуктом. Производство здесь рассматривается в широком смысле: это может быть как пошив сарафанов, так и предоставление бухгалтерских услуг на аутсорсе. То есть основная деятельность компании, в чем бы она ни заключалась.
- Качество. Для любого бизнеса очень важно следить за качеством реализуемой продукции. В задачи этого сегмента обычно входит сбор обратной связи от клиентов, усовершенствование продукта, повышение квалификации сотрудников с учетом пожеланий клиентов.
- PR. Направление, которое создает определенную репутацию, формирует узнаваемость компании. PR не является частью маркетинга, поскольку напрямую не влияет на продажи. При этом PR взаимосвязан со всеми аспектами деятельности. Чем более известна компания, тем проще ей сформировать штат сотрудников, тем чаще люди отдают ей предпочтение перед конкурентами, а партнеры быстрее заключают контракты
Оргструктура показывает иерархию. Сотрудники знают, кто их руководитель, кто у них в подчинении, к какому департаменту они относятся, кто может их заменить.
Определяет, что дает каждая функция. Каждый сотрудник начинает понимать, что делать и к каким результатам стремиться. В оргструктуре указан ценный конечный продукт (ЦКП) по каждой функции.
Например, в области маркетинга таким конечным продуктом могут быть квалифицированные лиды — заявки, которые соответствуют определенным критериям.
Конечный продукт снижает вероятность конфликтов между функциями. Например, отдел маркетинга предоставляет данные: 500 звонков, 1000 заявок и 2000 обращений из соцсетей. По этим показателям их работу можно оценить высоко. И если продажи при этом остаются низкими, то все вопросы маркетинг перенаправляет в отдел продаж. Отдел продаж, в свою очередь, убежден, что проблема именно в маркетинге. И руководитель не знает, с кого спрашивать за результат и где затерялась ожидаемая прибыль.
Если же для каждой функции четко прописаны ЦКП, такой ситуации не случится. Руководитель сможет проследить, как каждый отдел справляется со своим ЦКП. Допустим, ЦКП маркетинга — Выполненный план по квалифицированным лидам, своевременно переданным в отдел продаж.
Это легко проверить. Когда были переданы лиды? В каком объеме? Подходили ли они под критерии квалификации?
Если все это соответствует требованиям ЦКП, то дальше проблему следует искать в отделе продаж. Для которого тоже четко прописаны аналогичные критерии. При получении ответов на эти вопросы, станет видно, где происходит сбой. И можно будет его устранить.
Кроме того, оргструктура дает сотрудникам понимание, к кому обращаться по каждой задаче. Руководители отделов при этом могут сосредоточиться на своих прямых обязанностях, а не объяснять каждому, кто ответственен за тот или иной вопрос.
Подведем итог. Оргструктура описывает функции, необходимые бизнесу, иерархию компании и конечный продукт для каждой функции, а также распределяет сотрудников по функциям.
Остался главный вопрос. Для чего этим заниматься, если всё вроде бы работает и так?
Определяет, что дает каждая функция. Каждый сотрудник начинает понимать, что делать и к каким результатам стремиться. В оргструктуре указан ценный конечный продукт (ЦКП) по каждой функции.
* * *
Например, в области маркетинга таким конечным продуктом могут быть квалифицированные лиды — заявки, которые соответствуют определенным критериям.
Конечный продукт снижает вероятность конфликтов между функциями. Например, отдел маркетинга предоставляет данные: 500 звонков, 1000 заявок и 2000 обращений из соцсетей. По этим показателям их работу можно оценить высоко. И если продажи при этом остаются низкими, то все вопросы маркетинг перенаправляет в отдел продаж. Отдел продаж, в свою очередь, убежден, что проблема именно в маркетинге. И руководитель не знает, с кого спрашивать за результат и где затерялась ожидаемая прибыль.
Если же для каждой функции четко прописаны ЦКП, такой ситуации не случится. Руководитель сможет проследить, как каждый отдел справляется со своим ЦКП. Допустим, ЦКП маркетинга — Выполненный план по квалифицированным лидам, своевременно переданным в отдел продаж.
Это легко проверить. Когда были переданы лиды? В каком объеме? Подходили ли они под критерии квалификации?
Если все это соответствует требованиям ЦКП, то дальше проблему следует искать в отделе продаж. Для которого тоже четко прописаны аналогичные критерии. При получении ответов на эти вопросы, станет видно, где происходит сбой. И можно будет его устранить.
* * *
Кроме того, оргструктура дает сотрудникам понимание, к кому обращаться по каждой задаче. Руководители отделов при этом могут сосредоточиться на своих прямых обязанностях, а не объяснять каждому, кто ответственен за тот или иной вопрос.
Подведем итог. Оргструктура описывает функции, необходимые бизнесу, иерархию компании и конечный продукт для каждой функции, а также распределяет сотрудников по функциям.
Остался главный вопрос. Для чего этим заниматься, если всё вроде бы работает и так?
Оргструктура — инструмент управления
Бизнес действительно может работать без оргструктуры. Вопрос лишь в том, насколько он при этом будет эффективным и управляемым.
Часто бывает так, что все люди на местах хорошо работают, а дела почему-то идут не так, как хотелось и планировалось.
Либо сотрудники бегают от ответственности, перекладывая ее друг на друга. И владелец бизнеса не понимает, с кого спрашивать результат, на каком уровне нужно вводить изменения.
С оргструктурой подобные вопросы отпадают сами. По ней четко видно, у кого какие функции и каким должен быть ценный конечный продукт. Сверив это с фактической ситуацией, владелец понимает, чья это зона ответственности, насколько эффективно решаются вопросы и что можно улучшить.
Часто бывает так, что все люди на местах хорошо работают, а дела почему-то идут не так, как хотелось и планировалось.
Либо сотрудники бегают от ответственности, перекладывая ее друг на друга. И владелец бизнеса не понимает, с кого спрашивать результат, на каком уровне нужно вводить изменения.
С оргструктурой подобные вопросы отпадают сами. По ней четко видно, у кого какие функции и каким должен быть ценный конечный продукт. Сверив это с фактической ситуацией, владелец понимает, чья это зона ответственности, насколько эффективно решаются вопросы и что можно улучшить.
Оргструктура показывает проблемные места
Знаете, как бывает с автомобилем? Пока ничего не сломалось, большинство людей не смотрят в инструкцию. Зато при поломке именно инструкция помогает быстрее понять, в чем проблема. Оргструктуру можно сравнить с такой инструкцией для бизнеса.
Оргструктура помогает провести информативную диагностику. Не жаловаться, что все работает плохо, а последовательно выявлять проблемы по схеме и устранять их.
Допустим, снизился объем финансовых поступлений. Нужно понять причины. Оцениваем, что с производством — там всё хорошо, далее персонал — все на местах, идем в продажи — и тут выясняется, что они упали на 40%. Значит, на следующем этапе концентрируемся только на отделе продаж и смотрим более детально.
Допустим, заявок достаточно и все звонки идут по плану, но у функции проведения встреч снизилась эффективность. Устанавливаем и устраняем причину, и тем самым снова повышаем поступления.
Оргструктура помогает провести информативную диагностику. Не жаловаться, что все работает плохо, а последовательно выявлять проблемы по схеме и устранять их.
Допустим, снизился объем финансовых поступлений. Нужно понять причины. Оцениваем, что с производством — там всё хорошо, далее персонал — все на местах, идем в продажи — и тут выясняется, что они упали на 40%. Значит, на следующем этапе концентрируемся только на отделе продаж и смотрим более детально.
Допустим, заявок достаточно и все звонки идут по плану, но у функции проведения встреч снизилась эффективность. Устанавливаем и устраняем причину, и тем самым снова повышаем поступления.
Напрасное увольнение
Однажды к нам обратились собственники компании, которые незадолго до этого уволили генерального директора, поскольку посчитали его профнепригодным. При работе выяснилось, что у них не было оргструктуры и бизнес велся просто по накатанной.
В результате взаимодействия с нами удалось отладить многие процессы, но сейчас остановимся только на оргструктуре. Владельцы не понимали, какие в их компании есть функции и кто несет ответственность за каждую из них. Поэтому все проблемы списывали на то, что генеральный плохо управляет бизнесом.
При прописывании оргструктуры выяснилось, что гендиректор просто был перегружен:
— на его ответственности был контроль за магазинами, хотя это обязанность супервайзера;
— он курировал бухгалтерию и еще три отдела, хотя для этого были нужны другие специалисты;
— лично отвечал за наем сотрудников.
Собственники не понимали устройство своей компании, поэтому спрашивали с гендиректора то, за что он не должен был отвечать. И оказалось, что без причины уволили очень полезного для бизнеса человека.
Однажды к нам обратились собственники компании, которые незадолго до этого уволили генерального директора, поскольку посчитали его профнепригодным. При работе выяснилось, что у них не было оргструктуры и бизнес велся просто по накатанной.
В результате взаимодействия с нами удалось отладить многие процессы, но сейчас остановимся только на оргструктуре. Владельцы не понимали, какие в их компании есть функции и кто несет ответственность за каждую из них. Поэтому все проблемы списывали на то, что генеральный плохо управляет бизнесом.
При прописывании оргструктуры выяснилось, что гендиректор просто был перегружен:
— на его ответственности был контроль за магазинами, хотя это обязанность супервайзера;
— он курировал бухгалтерию и еще три отдела, хотя для этого были нужны другие специалисты;
— лично отвечал за наем сотрудников.
Собственники не понимали устройство своей компании, поэтому спрашивали с гендиректора то, за что он не должен был отвечать. И оказалось, что без причины уволили очень полезного для бизнеса человека.
Нанимать нужных специалистов
Оргструктура и понимание ценного конечного продукта помогает определить, каких специалистов еще необходимо нанять и в чем должны состоять их ключевые компетенции. У руководителя появляется представление об идеальном кандидате на должность.
Также появляется возможность уже на собеседовании объяснить человеку, чего от него ожидают. Используя структуру, кандидату можно показать, что, к примеру, нужно организовать в компании департамент качества с несколькими отделами. Для более эффективной работы планируется проводить регулярные опросы клиентов, совершенствовать продукт и повышать квалификацию сотрудников производственного отдела. Так создается понимание, чем предстоит заниматься и насколько кандидат подготовлен к выполнению таких обязанностей.
Также появляется возможность уже на собеседовании объяснить человеку, чего от него ожидают. Используя структуру, кандидату можно показать, что, к примеру, нужно организовать в компании департамент качества с несколькими отделами. Для более эффективной работы планируется проводить регулярные опросы клиентов, совершенствовать продукт и повышать квалификацию сотрудников производственного отдела. Так создается понимание, чем предстоит заниматься и насколько кандидат подготовлен к выполнению таких обязанностей.
Оргструктура — инструмент роста и развития
Организационная структура представляет собой тот фундамент, на котором можно строить все остальное.
К примеру, в некоторых компаниях производство само отвечает за функцию контроля качества. Оценивают продукт те же люди, которые его производят. Конечно, при таком подходе будет много упущений. А результат скажется на качестве продукции.
Или случай, когда один человек руководит и производством, и сбытом. Будет ли у него мотивация производить больше продукции, если продавать удается только нынешнее количество? И станет ли он предлагать заказчикам больше продукции, если не понимает, как произвести больше? Конечно же, нет. Он будет работать в рамках своих возможностей по обоим направлениям. И даже не задумается о том, чтобы наращивать мощности.
А если все функции в компании четко разведены, появляется взаимная мотивация между разными сегментами. Продажи устанавливают план, а производство стремится его выполнить. Или производство выпускает больше продукции, и продажникам приходится активнее искать новых клиентов, осваивать другие рынки сбыта. Контроль качества выявляет недочеты — и производство их устраняет. Всё это и ведет бизнес по пути роста.
К примеру, в некоторых компаниях производство само отвечает за функцию контроля качества. Оценивают продукт те же люди, которые его производят. Конечно, при таком подходе будет много упущений. А результат скажется на качестве продукции.
Или случай, когда один человек руководит и производством, и сбытом. Будет ли у него мотивация производить больше продукции, если продавать удается только нынешнее количество? И станет ли он предлагать заказчикам больше продукции, если не понимает, как произвести больше? Конечно же, нет. Он будет работать в рамках своих возможностей по обоим направлениям. И даже не задумается о том, чтобы наращивать мощности.
А если все функции в компании четко разведены, появляется взаимная мотивация между разными сегментами. Продажи устанавливают план, а производство стремится его выполнить. Или производство выпускает больше продукции, и продажникам приходится активнее искать новых клиентов, осваивать другие рынки сбыта. Контроль качества выявляет недочеты — и производство их устраняет. Всё это и ведет бизнес по пути роста.
Выход из операционки
Чтобы отпустить операционку, она должна быть грамотно выстроена. А выстроить ее гораздо проще с помощью оргструктуры.
При создании бизнеса собственник часто сам отвечает за все функции: разработка стратегии, наем персонала, производство услуг, контроль качества и поиск клиентов. Далее часть функций постепенно передается другим людям. Оргструктура позволяет при этом сохранить качество.
Однажды наступает момент, когда владельцу компании пора полностью выходить из операционки и передать ее генеральному директору. Ведь главная функция собственника — разрабатывать стратегию, ставить амбициозные задачи на будущее. Разумеется, для этого нужно быть свободным от рутинных дел.
Оргструктура наглядно показывает, что происходит в бизнесе с точки зрения функций. Люди распределены по местам, каждый знает свой ценный конечный продукт и большую общую цель. При таком подходе собственнику гораздо легче отдать текучку ответственным лицам и сосредоточиться только на стратегии.
При создании бизнеса собственник часто сам отвечает за все функции: разработка стратегии, наем персонала, производство услуг, контроль качества и поиск клиентов. Далее часть функций постепенно передается другим людям. Оргструктура позволяет при этом сохранить качество.
Однажды наступает момент, когда владельцу компании пора полностью выходить из операционки и передать ее генеральному директору. Ведь главная функция собственника — разрабатывать стратегию, ставить амбициозные задачи на будущее. Разумеется, для этого нужно быть свободным от рутинных дел.
Оргструктура наглядно показывает, что происходит в бизнесе с точки зрения функций. Люди распределены по местам, каждый знает свой ценный конечный продукт и большую общую цель. При таком подходе собственнику гораздо легче отдать текучку ответственным лицам и сосредоточиться только на стратегии.
Как создать оргструктуру?
Конечно, можно создать ее самостоятельно.
Для этого нужно:
Мы также создадим понимание, что представляет собой оргструктура, для чего она нужна, какие могут быть функции, что имеется в виду под ценным конечным продуктом и каким он будет для каждой функции и каждого сотрудника.
Владельцу потребуется быть вовлеченным в этот процесс и провести от 8 до 10 онлайн-встреч с директором по развитию, каждая длительностью 2–3 часа. В неделю мы проводим не больше двух встреч, а весь процесс разработки структуры занимает около месяца.
Для этого нужно:
- отвлечься от конкретных личностей и сконцентрироваться только на функциях бизнеса;
- установить, какие функции уже есть в компании;
- понять, какие функции еще необходимы для дальнейшего развития;
- прописать ЦКП для каждой функции;
- выделить ключевые области деятельности и распределить внутри них функции в соответствии с последовательностью их выполнения;
- соотнести людей с функциями, как они обозначены в структуре;
- представить структуру команде;
- убедить людей пользоваться этим инструментом;
- время от времени пересматривать и менять оргструктуру в соответствии с текущей ситуацией.
Мы также создадим понимание, что представляет собой оргструктура, для чего она нужна, какие могут быть функции, что имеется в виду под ценным конечным продуктом и каким он будет для каждой функции и каждого сотрудника.
Владельцу потребуется быть вовлеченным в этот процесс и провести от 8 до 10 онлайн-встреч с директором по развитию, каждая длительностью 2–3 часа. В неделю мы проводим не больше двух встреч, а весь процесс разработки структуры занимает около месяца.
Самое время заказать звонок и обсудить вашу задачу
P. S. Это ни к чему не обязывает. Просто поговорим и поймем, чем можем быть полезны
Введите свои данные