Кто такой руководитель? Скажете, что это тот, кто управляет или даже «командует»? Директор по развитию Зоя Виноградова убеждена, что это не так. В этой статье мы рассмотрим, кто же такой руководитель и чем он на самом деле занимается.

Руководитель ‒ это человек, который в первую очередь принял на себя ответственность. Причем не только за свою работу, но и за результаты целого отдела, направления, за которое он отвечает.
Как правило, руководителями не становятся на пустом месте. Нужен опыт. И часто руководители выходят из линейного персонала, что называется, вырастают до руководящих должностей.

Например, менеджер по продажам может вырасти до РОПа (руководитель отдела продаж), сотрудник отдела кадров ‒ до директора по персоналу и т. д. В своей работе руководители, разумеется, используют те знания и навыки, которые получили в прежней должности. Однако на выполнение тех же самых задач они смотрят уже иначе: если линейный сотрудник думает о том, как что-то сделать, то руководитель ‒ о том, кто это сделает. Причем сделает лучше или быстрее, то есть эффективнее других.

Понятно, что это другой масштаб работы, другой уровень ответственности, а также другие вопросы и задачи, с которыми человек сталкивается в своей работе. Руководителю не обязательно дотошно изучать каждую функцию в новом ПО или знать все тонкости оформления документа. Его главная задача ‒ собрать команду и достигать поставленных целей, используя имеющиеся ресурсы.

В работе руководителя есть свои функции. Вместе они образуют управленческий цикл, который с каждой новой задачей начинается сначала и заканчивается, когда эта задача выполнена. Управленческий цикл состоит из нескольких функций, которые последовательно сменяют друг друга. Большинство людей (и даже самих управленцев) обычно называют только два из них: постановка задачи и контроль ее выполнения. Однако это далеко не всё, что нужно делать руководителя. Разберем полный цикл действий руководителя по задаче.

1. Планирование. Этот этап предшествует постановке задачи. Ведь сначала задачи нужно выбрать и сформулировать, причем так, чтобы они соответствовали поставленным целям, а не просто нагружали людей. Здесь нужно задаться вопросами: какой результат я хочу? Как пойму, что цель достигнута?
2. Организация работы. На этом этапе нужно выбрать, какими ресурсами будет достигаться результат, кто будет выполнять задачу и как отслеживать прогресс.
3. Контроль. Чтобы эффективно осуществлять эту функцию, сначала нужно определиться, как это будет происходить. Следует обозначить метод контроля (отчет подчиненного, выборочная проверка и т. д.), согласовать стандарты, на которые руководитель будет опираться при оценке работы, выбрать контрольные точки ‒ будет ли работа проверяться, например, еженедельно, по завершении каких-то этапов или же контроль будет только в самом конце работы. В ходе контроля следует учитывать не только то, как выполняется текущая задача, но и ведет ли ее выполнение к целям, которых мы хотим достичь.
4. Анализ результатов и улучшение процессов. По завершении какого-либо рабочего процесса или периода руководитель анализирует достигнутые результаты и при необходимости запускает улучшения. Возможно, запуск улучшений будет происходить не после каждой задачи, однако всегда необходимо подумать, что можно сделать еще лучше, эффективнее, быстрее. Хороший руководитель не пускает процессы на самотек, а становится причиной изменений, производимых в компании, то есть организует и запускает их сам с опорой на предыдущий опыт.

Функции, перечисленные выше, составляют тот самый управленческий цикл, который необходимо выполнять для каждой задачи. Однако работа руководителя этим не ограничивается. Есть и другие функции, которые он выполняет на протяжении всего управленческого цикла, а также в промежутках между задачами. Поговорим о них отдельно.

5. Коммуникация с командой и другими подразделениями компании. Сюда относится формирование каналов связи: создание рабочих групп и чатов, а также проверка, чтобы у всей команды был доступ к этому каналу. К примеру, если всем удобен Телеграм, а кто-то один пользуется Вайбером, придется либо подключать сотрудника к Телеграму, либо создавать рабочий чат именно в Вайбере. Также стоит убедиться, что у всех есть понимание, к кому по каким вопросам обращаться, и что сотрудники знают основные правила коммуникации. Например, иногда люди перекладывают друг на друга ответственность за результат коммуникации: один спросил, другой не ответил, задача зависла. На руководителе лежит обязанность донести до всех своих подчиненных, что ответственность за исход коммуникации лежит на ее инициаторе. Тот, кто отправил запрос, должен убедиться, что информация была получена и понята. То есть написать/подойти/позвонить еще раз и уточнить, когда задача будет выполнена.
6. Обратная связь. В рамках этой функции руководитель обсуждает со своими сотрудниками достигнутые результаты, как удачные, так и не очень. Обратная связь должна развивать сотрудников, стимулировать их принимать собственные решения и повышать свои компетенции. Например, в случае неудачи нужно поговорить с сотрудником, спросить, что, по его мнению, пошло не так, как в следующий раз решать подобные задачи, к кому можно обратиться за помощью и т. д.
7. Мотивация команды. Результаты достигаются быстрее и проще, когда у команды горят глаза, когда люди сами понимают цель своей работы и хотят добиваться большего. Руководителю следует выяснить, что мотивирует его сотрудников, какие у них есть личные цели и как выполнение работы может способствовать их достижению. Так, для кого-то лучшим мотиватором будет премия, а кому-то важнее наработать определенные навыки, чтобы в будущем претендовать на более высокую должность. Кто-то мечтает высвободить время для семьи, а кто-то ‒ пройти дополнительное обучение по профессии. Также важно определить порядок действий, если люди срывают работы (будут ли наказания или какой-то другой путь), выработать систему поощрения за хорошую работу и продумать, как поднимать боевой дух команды, если что-то не получается.
8. Делегирование. Можно ли эффективно выполнять все перечисленные выше функции, когда почти все время уходит на рутину? Очевидно, нельзя. Значит, руководителю нужно уметь делегировать часть работы, чтобы сосредоточить усилия на своих непосредственных обязанностях. О том, как делать это правильно, мы писали здесь. Не нужно бояться делегирования, именно оно ведет к росту не только руководителя, но и всю команду. Принимая новые задачи, сотрудники повышают свою ответственность, профессионализм, вовлеченность. А одна из задач руководителя ‒ растить команду, делиться навыками, тонкостями и секретами работы, чтобы в будущем, когда он сам пойдет на уровень выше, он легко мог поставить на свое место достойную замену.

Все эти функции составляют ежедневную деятельность руководителя. Однако его ключевым ценным продуктом является даже не это, а принятие управленческих решений. То есть определение того, каким путем и какими ресурсами будут достигаться цели. Для этого нужно понимать, на основе чего будут приниматься решения, нужно ли их с кем-то согласовывать, кто будет принимать управленческие решения, когда руководителя не окажется на рабочем месте (например, во время отпуска или по болезни).

В нестандартных ситуациях, когда сложно принять решение сходу или есть несколько противоположных точек зрения, руководитель может обратиться к специальным технологиям принятия управленческих решений. Они помогут действовать разумно даже в состоянии стресса, когда сложно сохранять объективность и трезвый подход.

Как видите, в компетенции руководителя входят не только постановка задач и контроль, но и другие важные функции, которые в конечном итоге обеспечивают эффективную деятельность его департамента и компании в целом.