Собственник компании «Вернисаж» обратился в PROFIT consulting после года работы с другим консультантом. Он заметил результаты после приглашения стороннего специалиста по управлению: процессы стали более организованными, а вопросы на встречах более четкими. Однако теперь хотелось получить альтернативное мнение по организации работы. И мы принялись за дело.

Компания занимается установкой больших стеклянных конструкций: фасады зданий, витрины, перегородки между залами в торговых центрах и пр. Работают по всему региону и даже выезжают в соседние, соответственно, у них много персонала не только в штате, но и во временных бригадах, с которыми они сотрудничают. На рынке компания более 12 лет, и за этот период ее масштабы только расширялись.

Уже в самом начале работы мы отметили, что каждый отдел работает словно сам по себе. Люди не видят, как влияет их вклад на общий результат, и точно так же не осознают связь действий других отделов со своими результатами. На общих встречах каждый из менеджеров отчитывался по своим показателям, но общие итоги за неделю в этой связи даже не упоминались. Справедливости ради скажем, что своими показателями руководители владели прекрасно.

Первым делом мы ввели сводную таблицу для всей компании и начали разбирать ее на регулярных встречах. Мы не пытались объяснять или доказывать руководителям, что им важно следить за работой других отделов и действовать согласованно. Таблица была организована таким образом, что всё было очевидно по результатам. В итоге менеджеры стали задавать вопросы, которые показывали, что они уже осознают цельность всей производственной цепочки, откуда невозможно выбросить ни маркетинг, ни отдел продаж, ни контроль качества. Работа стала более сплоченной, а коллектив отметил, как нужны были регулярные совместные координации, где можно разом обсудить целый комплекс вопросов, а не решать их на бегу в коридорах и потом согласовывать детали с каждым по отдельности.

Другой проблемой в компании была исполнительская дисциплина. Нередко указания руководства так и оставались только на бумаге или выполнение задач сильно отставало от поставленных сроков. Мы завели общий файл, где фиксировали итоги прошедшего периода и ставили задачи на следующий. По каждой задаче назначали ответственного за выполнение и четкий срок.Список задач с указанием ответственных лиц дублировался в общий чат.

В итоге увеличился процент успешно выполненных задач и скорость работы. Когда задача не просто «висит в воздухе», а привязана к определенному человеку, который в конце периода должен будет за нее отчитаться, быстро находятся и ресурсы, и возможности для выполнения.

По масштабным целям был организован трекинг и контроль: сотрудники отчитывались не только по факту выполнения, но и в ходе работы, вместе с коллегами решали спорные моменты, сообщали о возникающих задержках, искали варианты в сложных случаях. Дело пошло быстрее.

Непонятной была ситуация с начальником производства. Он производил двоякое впечатление: с одной стороны, было очевидно, что это честный и надежный человек, преданный делу и интересам компании, но с другой ‒ задачи в его отделе часто не выполнялись и даже саботировались, на общих встречах он оправдывался и краснел, как школьник, но результаты от этого, разумеется, не улучшались.

Мы откровенно поговорили с собственником, в чем дело. Выяснилось, что начальник производства ‒ родной дядя его жены, работает в компании с самого открытия и в свое время специально переехал из другого города, чтобы помочь зятю с делом. Поначалу собственник с дядей многое делали своими руками, а когда смогли нанять больше людей, собственник с благодарностью отдал родственнику управление производством. Однако здесь и начались сложности. Будучи хорошим работником, он оказался не лучшим руководителем. Но при этом собственник мог на него положиться как на самого себя. И о замене не хотел даже слышать. В его отделе не было ни воровства, ни хамства в адрес клиентов или других сотрудников. А вот в части выполнения задач нареканий было много. И это вызывало вопросы, в том числе у других руководителей компании.

Выход из ситуации нужно было искать срочно. Поразмыслив и проведя несколько встреч с собственником, мы решили пересмотреть структуру отдела. Начальника оставить на той же позиции, но дать ему в подчинение еще одного управленца. А за ним оставить функции контроля, отчетности и взаимодействия с другими отделами. Собственнику идея понравилась. К тому же он давно хотел запустить еще одно направление, но формировать его нужно было с нуля, и пока на это банально не хватало времени. Теперь, когда у дяди высвободится часть рабочего времени, контроль за организацией этого процесса можно будет передать ему. Тем более это проверенный человек, в котором можно не сомневаться.

Итак, за время совместной работы компания достигла отличных результатов. Но и это было еще не всё. Параллельно велась работа с финансовым директором, который предложил собственнику ввести систему премирования для топ-менеджеров. А в привязке к работе с директором по развитию мы докрутили этот инструмент мотивации: решили, что премия будет зависеть не только от показателей конкретного отдела, но и от результатов всей компании за период. И это еще больше стимулировало людей к взаимодействию с коллегами из других отделов для решения общих задач.

С самого начала работы собственник оценил пользу совместной работы. В компании было налажено взаимодействие между отделами, внедрены ценные управленческие инструменты, кадровые перестановки стали более осознанными и результаты в целом стали динамичнее. Поэтому он принял решение сохранить процесс, но перевести его внутрь компании. Для этого он нанял бизнес-ассистента, который приходил на все встречи и обучался ведению процесса: следить за показателями, составлять общую отчетность, следить за тем, как проходят общие встречи и по необходимости направлять диалог.

Постепенно мы шли к тому, чтобы передавать эти обязанности новому сотруднику, и наконец, смогли оставить «Вернисаж» с полной уверенностью, что теперь они со всем справятся сами.