Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Автор: Артём Маня, директор по развитию «Профит»
Редактор: Денис Конюхов
Редактор: Денис Конюхов
Июнь 2025
Команда, структура и рост: определили цели и выросли в 2.7 раза
Сан Марко уже 10 лет выпускает раковины из литьевого мрамора. В 2022 году у бизнеса был завод в Ульяновске, штат в несколько сотен сотрудников и годовая выручка в 163 млн ₽.
Именно тогда собственники Сан Марко пришли в Профит, чтобы построить систему управления и переключить мышление команды с текучки на результат — так, чтобы пойти в масштабирование.
Рассказываем, как директор по развитию Профита Артём Маня выстроил управленческие инструменты, синхронизировал команду и помог определиться с целями бизнеса.
Именно тогда собственники Сан Марко пришли в Профит, чтобы построить систему управления и переключить мышление команды с текучки на результат — так, чтобы пойти в масштабирование.
Рассказываем, как директор по развитию Профита Артём Маня выстроил управленческие инструменты, синхронизировал команду и помог определиться с целями бизнеса.
Хотели построить систему и расти
Собственники Сан Марко Александр и Владимир пришли в Профит с запросом, который звучал так: «Мы хотим построить систему». Когда стали разбираться, что это значит, то выделили два блока задач, которые помогут прийти к этой цели ↓
- Блок 1. Выстроить системный подход в работе. Описать бизнес-процессы и снизить количество хаоса. Например, придумать, как автоматизировать ручной труд рабочих — так, чтобы повысить производительность и качество продукции.
- Блок 2. Обучить команду. Собственники хотели научить менеджеров быстро принимать решения, брать на себя ответственность и переключить их фокус с процессов на результат. Вот пример, как было и как хотелось ↓
3 проблемы, которые мешали росту
После знакомства с бизнесом и обсуждения задач, эксперт по управлению Профита стал погружаться в работу Сан Марко. Вот какие проблемы он увидел в ходе диагностики ↓
- Проблема 1. Команда фокусируется на текучке, а не на результате. Первым делом эксперт Профита провел тестирование PAEI по Адизесу — чтобы разобраться, как распределены управленческие роли в команде. Тест помог найти причину, по которой команда фокусировалась на процессах — роли среди менеджеров распределились на администраторов и интеграторов, не хватало ролей производителя и предпринимателя. Вот как выглядели результаты того анализа ↓
↑ Из-за мышления процессами, команда медленно принимала решения и меньше концентрировалась на результате — рисковала перейти к этапу склок и бюрократии, а не к расцвету и стабильности
- Проблема 2. Принимали управленческие решения по ограниченному количеству показателей. На одной из отчетных встреч эксперт Профита заметил, что компания оценивает эффективность отделов по минимальному количеству показателей. Например, производство — по плану выпуска и количеству брака, а продажи — лишь по выручке, прибыли и среднему чеку.
По этой причине собственники и топы не понимали реальной картины в бизнесе — не могли принимать взвешенные управленческие решения для расширения производства и масштабирования ↓
- Проблема 3. Разрыв между производством и продажами. Из-за того, что на встречах руководителей команда не фокусировалась на важном, бизнес получил разнобой в работе двух отделов — производство и продажи работали разрозненно.
Например, производство выпускало ассортимент, на большую часть которого не было спроса — отдел продаж нуждался в позициях, которые производили в меньшем объеме. Или наоборот — менеджеры по продажам собрали заявок на объем, который формовщики и сборщики физически не могли изготовить в срок.
- Чтобы решить эти проблемы, директор по развитию Профита начал работать над двумя главными составляющими успеха бизнеса — людьми и коммуникациями. Расскажем о 6 ключевых шагах на этом пути ↓
Шаг 1. Сформулировали цели, сблизили команду
Директор по развитию начал с целеполагания — провел серию встреч, на которых собственники и команда сфокусировались на целях бизнеса — сделать X2, нарастить выручку в два раза. А чтобы понять, как к этой цели прийти — сформулировали цель в понятной и измеримой форме ↓
Чтобы двигаться к цели, нужно было наладить коммуникацию внутри команды. Для этого директор по развитию ввел несколько видов координаций ↓
↑ Координации помогли команде сблизиться и создать единую информационную среду — каждый стал понимать, что происходит, какие есть ближайшие цели и задачи. А бизнес начал управлять результатом еженедельно — корректировать действия, чтобы придерживаться планов.
Шаг 2. Разобрались в зонах ответственности
Далее продолжили переключать команду с процессов на результат — директор по развитию Профита разработал организационную структуру компании, чтобы определить зоны ответственности, снизить хаос и дублирование функций, а также эффективно распределять задачи — так, чтобы каждый из сотрудников понимал, за что отвечает.
↑ Подробно описали структуру компании — от департаментов, отделов и направлений, до конкретных сотрудников
Оргструктура компании помогла решить две задачи:
- определить необходимые роли, функции и управленческие уровни — понять как и кому ставить задачи, к кому обращаться по тому или другому вопросу;
- навести порядок в работе команд — разграничить ответственность между отделами.
Шаг 3. Внедрили ЦКП
Параллельно с оргструктурой разработали ЦКП — ценный конечный продукт. ЦКП помог объяснить, что компания считает результатом работы каждого отдела и сотрудника. Вот как это выглядело на примере одного из отделов производства ↓
После внедрения ЦКП каждый сотрудник узнал:
- что считают результатом его работы — например, в срок произведенная деталь или вовремя отгруженная машина под доставку;
- как измерить результат — по времени, количеству изделий или росту показателей;
- как сотрудник влияет на цели компании — как ЦКП связано с работой отдела и всей компании.
↑ ЦКП помог привязать отделы и сотрудников к целями компании — включить каждого в работу и объяснить, как его зона ответственности влияет на достижение общей цели.
Шаг 4. Переключили фокус исполнительного директора
Чтобы вести команду к цели, бизнесу не хватало управленца с фокусом на операционке. У Сан Марко уже был исполнительный директор, но в бизнесе сложилась патовая ситуация — исполнительный разрывался между позицией топа и задачами менеджера отдела продаж — на нем были замкнуты ключевые клиенты ↓
↑ Ситуацию обсудили с собственниками бизнеса. Все согласились, что переключать исполнительного нужно плавно, чтобы не ослабить продажи. Вот как это сделали:
- обсудили риски с отделом продаж — проговорили, как нужно вести дела с ключевыми клиентами;
- согласовали передачу задач с клиентами — договорились, что сделки будет вести новый менеджер по продажам;
- помогли исполнительному встать на новую роль — делегировали задачи и контролировали их выполнение.
Как только исполнительный директор перестал разрываться на два направления, бизнес получил мощный драйвер роста — управленца, который замкнул на себе операционку и обеспечил движение к поставленным целям.
К чему пришли: поменяли мышление и выросли по выручке
Когда собственники Сан Марко пришли в Профит, то хотели построить систему управления и масштабироваться. Вот к каким результатам пришел бизнес спустя 1,5 года работы с директором по развитию Профита:
- Главное: поменяли мышление команды. Собственники получили системные инструменты управления — научились ставить задачи и обеспечивать результат.
- Выросли по выручке в 2,7 раза. С выручки в 163 млн ₽ в 2022 году, выросли до 443,29 млн ₽ в 2024 году.
- Выстроили системную работу. Отделы синхронизировались и научились достигать целей вместе — компания запустила отдел маркетинга, усилила HR-направление и прокачала отдел перепродаж.
- Запустили новый автоматизированный цех, открыли филиал в Казахстане. Наладили процессы планирования и контроля крупных проектов.
Передаем слово Антону Тимофееву, исполнительному директору Сан Марко ↓
«Когда мы пришли в Профит, у нас не было четкого операционного управления. Директор по развитию Артём Маня помог внедрить системные операционные встречи и советы, синхронизировал команду и обучил сотрудников навыкам планирования и принятия решений. Так мы смогли определить цели, начали запускать новые проекты и начали по-настоящему раскрывать свой потенциал»
Антон Тимофеев, исполнительный директор Сан Марко
Антон Тимофеев, исполнительный директор Сан Марко
Бизнес научился управлять командой и вырос по выручке в 2,7 раза — после того, как директор по развитию Профита навёл порядок в управлении
Введите свои данные
А с чего начать вам? Пройдите бизнес-тест от «Профита» — получите диагностику по 5 ключевым сферам бизнеса, наглядный отчёт и разбор точек роста от эксперта.
Наш блог
Навигация
контакты
© ПРОФИТ, 2025
