Главная
/
Кейсы
/
Х2 по чистой прибыли за 4 месяца на Wildberries: как мы вывели бизнес из ручного управления

Спикер: Кристина Раскопатина, эксперт по управлению бизнесом, фасилитатор Профита
Редактор: Елена Фефелова

Август 2025

Х2 по чистой прибыли за 4 месяца на Wildberries: как мы вывели бизнес из ручного управления

«H2O» — производитель и дистрибьютор на Wildberries праздничных фотозон с шариками. Название и имена вымышленные — мы их используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. А ситуация — настоящая.

Итак, в 2024 году бизнес уже нельзя было назвать малым: выручка — 29 млн ₽ в месяц, 54 сотрудника и 4 соучредителя. Доходы росли, а процессы не успевали эволюционировать. Не было четкой структуры управления, все решения замыкались на основателе, производство не успевало за продажами, а финансы и HR управлялись на ручном приводе. Компания пришла в Профит с запросом: «Как расти дальше?»

Рассказываем, как эксперт по управлению бизнесом Кристина Раскопатина помогла перераспределить роли, выстроить систему управления и добиться Х3 роста по чистой прибыли, Х2 по выручке и укомплектовать штат на 96%.

«Мы поняли: если вырастем еще больше — просто не справимся. Физически не хватит времени»

С этими словами фаундер «H2O» — Никита, пришел в Профит. Его главным опасением было, что с ростом бизнеса увеличится и бардак.

Точка А и три проблемы, с которыми столкнулась компания ↓

Проблема 1 — неопределённость ролей между партнёрами

У истока бизнеса стояли четыре партнёра. На старте они разделили обязанности между собой, но время шло и уровень вовлеченности менялся: двое сохранили активную позицию, в то время как двое других постепенно отошли от операционного управления и перестали инициировать изменения. Это привело к размыванию зон ответственности.

Никита, выполнял роль генерального директора, но фактически взял на себя еще функции финансиста, закупщика и производственника. Андрей курировал продажи и маркетинг. Выходил перекос.
Проблема 2 — перегрузка ключевых людей

Эта проблема стала прямым следствием первой. 80% вопросов замыкались на Никите и Андрее, тем самым создавался эффект бутылочного горлышка. Фаундеры были перегружены и это мешало развитию бизнеса.

Проблема 3 — отсутствие системного подхода в управлении

Управленческие и финансовые процессы не были отлажены. Деньги в компании были, но отчеты не давали нужный уровень прозрачности. Сперва вели учет в Финтабло, но когда стали готовиться к стратсессии, поняли, что отчет требует доработки. Стали постепенно выправлять и улучшать.

Все процессы держались на двух людях. Когда пришло время растить новых руководителей и передавать им дела — оказалось, что в компании нет достаточно сильных менеджеров. Если просто взять и делегировать часть задач — это создаст риск потери контроля над бизнесом.

Отсутствие профессионального HR-подхода привело к текучести кадров. До 40% штата уходило-приходило. Вакантные должности закрывали по знакомству. Если и нанимали со стороны, то не слишком вникали в тонкости подбора. Такой подход ослаблял общие компетенции команды.

Плюс не было утверждённых планов продаж и производственных показателей. Колебания выручки не анализировали → закономерностей и факторов роста не выявляли → не знали, на какой рычаг надавить, чтобы стало еще больше и лучше. Решения часто принимали ситуативно, без опоры на данные и стратегические приоритеты.

Все эти пробелы создавали эффект бега по кругу — при росте оборотов компания перестала чувствовала себя уверенно.

Чтобы решить эти проблемы, эксперт по развитию Профита начал работать над двумя ключевыми направлениями: людьми и процессами. О том, какие шаги были сделаны — расскажем далее ↓

4 шага и одна идея, которые помогли улучшить ситуацию

Шаг 1: перераспределили роли среди собственников и вывели «пассивных» партнёров из операционки

Начали с того, что провели аудит текущих обязанностей каждого из четырёх соучредителей. Сюрпризов не случилось, зато стало очевидно, что пришло время перераспределять роли.

В итоге:

Закрепили зоны ответственности за каждым собственником, исходя из их реального вклада и мотивации.
Вывели одного из партнёров из операционной деятельности — он остался совладельцем на дивидендах.
Назначили опытного руководителя на производство вместо «пассивного» собственника.

Шаг 2: сформировали команду топ-менеджеров по ключевым направлениям

Чтобы снять нагрузку с фаундеров, создали управленческую структуру из департаментов:

HR: рекрутинг и адаптация сотрудников
Коммерция: продажи и маркетинг
Финансы: фин. учет + бухгалтерия
Производство: закупки, логистика, цех, склады (сырья и готовой продукции)
Сервис: работа с клиентами и контроль качества
PR: соцсети, бренд, упаковка

Ввели новые должности, без которых рост компани буксовал. Картина получилась следующей ↓

Результат на апрель 2024:
- Штат вырос с 54 до 80 человек без потери управляемости. Вырос уровень корпоративной культуры и заботы о команде.
- Появился фундамент для нового логистического направления: наняли водителя и купили машину. Теперь в одну сторону везли собственные заказы, а в обратную — брали заказы от партнеров. Таким образом получалось оптимизировать затраты на поездку.
- Собственники наконец смогли меньше времени уделять операционке и перейти к новым задачам — выходу на дополнительные онлайн и офлайн торговые площадки.

“

«Теперь у нас профессиональный начальник производства, который ставит планы, а не ждет указаний. Ещё я недавно осознал, что приезжаю в офис не потому, что иначе всё рухнет, а скорее по привычке. Ну и на случай, если у кого-то появятся вопросы. А еще, я наконец съездил в полноценный отпуск, во время которого команда отлично справлялась, и меня не дергали».

Никита, фаундер «Н2О»

Шаг 3: провели стратегическую сессию и внедрили плановое управление

Спойлер: в итоге вышли на месячный оборот под 100 млн ₽ — фактически х4 от первоначальной цифры. На рост ушло меньше года.

На первой сессии стратегического планирования:

Зафиксировали стартовую точку. Выгрузили цифры: в феврале 2024 выручка 26 млн ₽, а в марте — 27 млн ₽. Обсудили боли. Признали, что производство не успевает за заказами, нет чётких планов у департаментов.
Поставили цели. Никита озвучил: «Хочу 85 млн ₽ выручки и 10 млн ₽ чистой прибыли к декабрю». Чтобы желание стало планом, разбили его на этапы: в мае нужно сделать выручку в 45 млн ₽, а в августе — 50 млн ₽. При этом не потерять в рентабельности.
Обозначили правила. Каждый департамент теперь имеет KPI. Например, продажи — оборот, производство — скорость сборки заказов. Договорились, что чистая прибыль идет на реинвестиции, а не спонтанные покупки, пусть даже во благо компании.

«Собственники впервые увидели, как растут не просто “деньги на счету”, а конкретные метрики. За 4 месяца, то есть к маю, сделали Х2 по чистой прибыли, хотя первоначально это была цель до конца года».

Кристина Раскопатина, эксперт по управлению бизнесом, фасилитатор Профита

Что изменилось после:

Продажи и закупки стали синхронизировать — сократили складские остатки.
На производстве установили плановый показатель по неснижаемым остаткам.
К декабрю выручка достигла 62 млн ₽ (вместо 85 млн ₽), но чистая прибыль оказалась Х3 выше плана — 18 млн ₽ за счёт контроля расходов.

“

«Перспектива кратного роста пришла откуда не ждали. Wildberries предложил нам условия, которые позволяли добавить +70% к прибыли. Собственники сперва опасались — масштабирование резкое и рискованное. Но я сказала: “Вы сможете! У вас уже есть прочный фундамент для этого роста!”. В итоге закупили сырье на квартал вперёд и вышли на оборот под 100 млн ₽».

Кристина Раскопатина, эксперт по управлению бизнесом, фасилитатор Профита

Шаг 4: наладили систему контроля и обратной связи

Чтобы избежать рецидива «ручного управления», внедрили регулярные координации:

Идея, которая убила сразу двух зайцев

А еще во время работы мы обнаружили такую вещь: на складе скопилось достаточно большое количество неликвида: это старые коллекции, уже не такие трендовые, пересорт, какой-то незначительный брак. Остатки и хозяйственные мелочи занимали место, и нужно было что-то с ними делать.

Решили, что если отправлять эти товары в детские дома и церкви, то получится двойная польза: склады освободим и поможем нуждающимся.

Точка В: к чему пришли и что будет дальше

За год «Н2О» прошел большой путь трансформации. Раньше: тушили пожары и работали за счет тех, кто везёт. Теперь: поставили ответственных на ключевые позиции, а собственники перешли к стратегическому управлению. Команда стала более самостоятельной и результативной.

Главные итоги:
- Выручка выросла в 2 раза — с 29 млн ₽ до 62 млн ₽ в месяц.
- Чистая прибыль увеличилась в 3,6 раза — с 5 млн ₽ до 18 млн ₽.
- Команда выросла с 54 до 80 человек, при этом текучка упала с 40% до 10%, а штат стал укомплектован на 96%.
- Один из собственников полностью вышел из операционки, а остальные попилили зоны ответственности и переключились на развитие.

Но самое важное — компания перестала бояться роста. Если раньше масштабирование бизнеса связывали с ростом хаоса, то теперь отлаженные процессы позволяют уверенно смотреть в будущее.

«Рост возможен только когда собственники перестают быть главными по всему».

Кристина Раскопатина, эксперт по управлению бизнесом, фасилитатор Профита

Сейчас бизнес переваривает изменения и это окей:

Никита и Андрей фокусируются на масштабировании.
Команда топов продолжает укреплять процессы: синхронизирует продажи и закупки, увеличивает скорость производства, следит за качеством, снижает складские остатки, улучшает клиентский сервис.
HR-директор готовит план развития сотрудников — чтобы рост не упирался в нехватку кадров.

Следующая цель — выйти на 150 млн ₽ в месяц и удержать свое лидерство на Wildberries. Плюс, проработать новые площадки — не только маркетплейсы, но и сетевые торговые точки. И команда Профита даже не сомневается, что «Н2О» сможет добиться этой цели.

Хотите и вы вывести бизнес из хаоса в уверенный рост?

Введите свои данные

Пройдите бизнес-тест от Профита — получите диагностику по 5 ключевым сферам бизнеса, наглядный отчёт и разбор точек роста от эксперта.