Доросли до 220 млн в год, и я понял, что если вырастем еще немного, — компания обанкротится

Людей было мало, а процессов много → чтобы компания продолжала расти, нужно было выделять все больше и больше денег.

В один момент я понял, что если мы еще вырастем с тем количеством систематических дыр и ошибок, будет еще один кассовый разрыв → придется банкротиться, потому что больше денег на инвестиции не было.

Понял, что нужно менять систему управления и систему финансов → записался на СМК.

Один человек отвечал за все, а бизнес-процессов было так много, что компанию разрывало

После прохождения модуля «Финансы» появилась система счета → стало понятно, какая прибыль у компании, какая оборачиваемость, появился контроль над расходами.

Мы сейчас ведем переговоры о закупке контейнера из Индии → я не боюсь вкладываться, знаю, что эти затраты окупятся.

Раньше я боялся инвестировать в компанию: сейчас предлагаю вложиться бизнес-партнерам — я знаю, что деньги им верну

Могу пойти к бизнес-партнеру, предложить ему инвестировать в контейнер, а через 3 месяца заплатить 20%. Мне нестрашно это делать, я знаю, что деньги верну.

Человек купил у нас чая на несколько десятков тысяч, а на перепродаже заработал в 50 раз больше. Поняли, что что-то делаем не так → мы вообще-то оптовая компания, клиент на нас заработал миллионы, а мы где были, там и остались.

Чтобы развиваться дальше, нужна стратегия → записались на стратсессию. Из «Профита» к нам пришел фасилитатор Юра. Он вместе со мной готовился к стратсессии, а также проводил ее → следил, чтобы все участники были равноправны и не возвращались к модели поведения начальник-подчиненный.

Главным запросом была подготовка к сезону продаж: летом чай мало покупают → есть время выстроить базу для роста компании.

Я боялся, что инструмент не сработает, однако за неделю до начала сессии с Юрой начала оформляться структура мероприятия → стало спокойнее.

На стратсессии команда сначала осторожничала, но потом начала активно участвовать → составили четкие планы, проставили сроки, назначили ответственных. Сейчас все сотрудники объединены общими целями → в их достижении заинтересован не только я сам, но и моя команда.

Мы продали клиенту чая на 40 тыс. рублей, а он на нашем чае заработал 200 млн: поняли, что продаем неправильно и записались на стратсессию

У нас было 2 отдела продаж, которые постоянно конфликтовали. На стратсессии сотрудники этих отделов узнали друг друга, поняли, что вместе идут к общей цели → произошла их синхронизация.

Мы откровенно поговорили, обсудили планы, еще и в квестах успели поучаствовать → произошло сближение всей команды.

Было ощущение, что с ребятами можно идти дальше: команда синхронизировалась

После стратсессии у меня было чувство, что ребята в теме. Я понял, что готов вместе с этими людьми работать.

Ввели метрики: сотрудники понимают, что за плохую работу на них не просто накричат — их могут уволить

Сейчас мы вместе радуемся, когда достигаем целей, и если что-то не получилось, обсуждаем, почему так вышло. Работа превратилась в интересную игру, сотруднику самому хочется узнать, до какого уровня он сможет дойти.

Когда мы начали говорить о цифрах, люди сбегали, особенно руководители. Началось самоочищение компании.

Раньше сотрудники отдела продаж работали операторами → если им позвонил клиент, тогда сделку закроют, если нет, значит и делать ничего не надо.

Цели не ставились, а если и ставились, не было мотивации их выполнять: делай не делай, начальник все равно не уволит, максимум накричит.

После СМК появилась измеримость в цифрах и мы ввели метрики → сотрудники понимают, что они «под колпаком»: их эффективность оценивают.

Я смогу оценить финансы на 10 из 10, когда верну все свои инвестиции.

Для этого нанял нормального финансового директора → он настраивает систему учета. Параллельно работаем с «Нескучными финансами».

В следующем году планирую вернуть 100 миллионов, которые вложил в компанию

Раньше деньги я оценивал на 2, сейчас — на 5−6, к концу года планирую до 7−8 баллов дойти, а в следующем надеюсь на 9−10.

Сейчас мне надо закончить все мероприятия по финансам и по управлению, чтобы потом нормально вырасти → на стратсессии не планировал сделать иксы.

Раньше компания стабильно росла на 10% в год → сейчас поставили цель получить 250 млн. Это будет самый большой рост за все время.

В этом году будет максимальный эффект за всю историю компании: выручка вырастет до 250 миллионов

Точка А

100 млн инвестиций, за 5 лет — небольшие дивиденды, продажи не выстроены, в бухгалтерии — бардак

Точка С

К концу года оборот — 250 млн, к концу следующего года — возврат инвестиций в размере 100 млн.

Сотрудники вместе идут к общей цели, введены метрики, отслеживается эффективность продаж, выручка — 210 млн

Пройденный путь