🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии
Внутри комплекта:
Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.
сценарий сессии
шаблоны для фиксации решений
чек-листы подготовки
рекомендации по фасилитации
  • /
  • /

Доросли до 220 млн в год, и я понял, что если вырастем еще немного, — компания обанкротится

Кейс Андрея Мануйлова, генерального директора

Сфера
Продукты
СМК, стратсессия
Самое главное:
Два враждующих отдела помирились: они вместе работают над общей целью
Введены метрики: неэффективные сотрудники уходят сами
Планируется рост выручки до 250 млн
Выручка 210 млн
Собираюсь получить 100 млн дивидендов к концу следующего года
2 5-6 баллов
Деньги
2-3 8-9 баллов
Энергия
1,5 4 балла
Люди
С 2018 года я инвестировал в одно предприятие по продаже чая. За 2 года его оборот вырос на 50−100 млн.

В 2020 году начался ковид → перебои с поставками, продажи низкие, интереса к продукту нет. Выручка все равно росла, но были кассовые разрывы → бизнес приходилось постоянно подпитывать деньгами.
За 5 лет проинвестировал 100 млн, а вернул всего 1−2 млн: компанию надо спасать
Вроде и выручка растет, вроде и продукт хороший, но постоянно кассовые разрывы и уверенность, что если вырастим еще → у меня уже не хватит денег, чтобы перекрыть разрыв → компания обанкротиться.
У меня эта компания из небольшой инвестиции превратилась в огромную инвестиционную историю на 100 млн рублей. Понимаю, что просто похоронил эти деньги. За 5 лет получил только какие-то небольшие дивиденды.
У меня есть финансовое образование → понял, что учет в бухгалтерии ведется некорректно, все показатели искажены. Уволил финдира и сам стал погружаться в ценообразование.

Отдел продаж не работал. Системы адаптации новых сотрудников не было, скриптов тоже: человеку просто давали базу холодных звонков. Не справился? Уволен.
Бухгалтерия занималась зарисовками, а новым сотрудникам просто давали книжку и говорили: «Работай» — в компании не было системы
Я спрашивал: «Ребят, вы как людей хотите обучать?». Мне отвечали: «Они сами должны все знать».
Людей было мало, а процессов много → чтобы компания продолжала расти, нужно было выделять все больше и больше денег.

В один момент я понял, что если мы еще вырастем с тем количеством систематических дыр и ошибок, будет еще один кассовый разрыв → придется банкротиться, потому что больше денег на инвестиции не было.

Понял, что нужно менять систему управления и систему финансов → записался на СМК.
Один человек отвечал за все, а бизнес-процессов было так много, что компанию разрывало
После прохождения модуля «Финансы» появилась система счета → стало понятно, какая прибыль у компании, какая оборачиваемость, появился контроль над расходами.

Мы сейчас ведем переговоры о закупке контейнера из Индии → я не боюсь вкладываться, знаю, что эти затраты окупятся.
Раньше я боялся инвестировать в компанию: сейчас предлагаю вложиться бизнес-партнерам — я знаю, что деньги им верну
Могу пойти к бизнес-партнеру, предложить ему инвестировать в контейнер, а через 3 месяца заплатить 20%. Мне нестрашно это делать, я знаю, что деньги верну.
Человек купил у нас чая на несколько десятков тысяч, а на перепродаже заработал в 50 раз больше. Поняли, что что-то делаем не так → мы вообще-то оптовая компания, клиент на нас заработал миллионы, а мы где были, там и остались.

Чтобы развиваться дальше, нужна стратегия → записались на стратсессию. Из «Профита» к нам пришел фасилитатор Юра. Он вместе со мной готовился к стратсессии, а также проводил ее → следил, чтобы все участники были равноправны и не возвращались к модели поведения начальник-подчиненный.

Главным запросом была подготовка к сезону продаж: летом чай мало покупают → есть время выстроить базу для роста компании.

Я боялся, что инструмент не сработает, однако за неделю до начала сессии с Юрой начала оформляться структура мероприятия → стало спокойнее.

На стратсессии команда сначала осторожничала, но потом начала активно участвовать → составили четкие планы, проставили сроки, назначили ответственных. Сейчас все сотрудники объединены общими целями → в их достижении заинтересован не только я сам, но и моя команда.
Мы продали клиенту чая на 40 тыс. рублей, а он на нашем чае заработал 200 млн: поняли, что продаем неправильно и записались на стратсессию
У нас было 2 отдела продаж, которые постоянно конфликтовали. На стратсессии сотрудники этих отделов узнали друг друга, поняли, что вместе идут к общей цели → произошла их синхронизация.

Мы откровенно поговорили, обсудили планы, еще и в квестах успели поучаствовать → произошло сближение всей команды.
Было ощущение, что с ребятами можно идти дальше: команда синхронизировалась
После стратсессии у меня было чувство, что ребята в теме. Я понял, что готов вместе с этими людьми работать.
Почему просто поговорить в офисе — не вариант, нужна стратсессия
Все участники равны: сотрудники не боятся руководителя, активно генерируют идеи и участвуют в составлении общих планов
Новая обстановка: в офисе срабатывают стереотипы начальник-подчиненный, сотрудники не могут откровенно и честно говорить о своих проблемах
Окружение мотивирует: люди слышат, как их коллеги что-то придумывают, задают вопросы и тоже подключаются к работе
Ввели метрики: сотрудники понимают, что за плохую работу на них не просто накричат — их могут уволить
Сейчас мы вместе радуемся, когда достигаем целей, и если что-то не получилось, обсуждаем, почему так вышло. Работа превратилась в интересную игру, сотруднику самому хочется узнать, до какого уровня он сможет дойти.
Когда мы начали говорить о цифрах, люди сбегали, особенно руководители. Началось самоочищение компании.
Раньше сотрудники отдела продаж работали операторами → если им позвонил клиент, тогда сделку закроют, если нет, значит и делать ничего не надо.

Цели не ставились, а если и ставились, не было мотивации их выполнять: делай не делай, начальник все равно не уволит, максимум накричит.

После СМК появилась измеримость в цифрах и мы ввели метрики → сотрудники понимают, что они «под колпаком»: их эффективность оценивают.
Я смогу оценить финансы на 10 из 10, когда верну все свои инвестиции.

Для этого нанял нормального финансового директора → он настраивает систему учета. Параллельно работаем с «Нескучными финансами».
В следующем году планирую вернуть 100 миллионов, которые вложил в компанию
Раньше деньги я оценивал на 2, сейчас — на 5−6, к концу года планирую до 7−8 баллов дойти, а в следующем надеюсь на 9−10.
Сейчас мне надо закончить все мероприятия по финансам и по управлению, чтобы потом нормально вырасти → на стратсессии не планировал сделать иксы.

Раньше компания стабильно росла на 10% в год → сейчас поставили цель получить 250 млн. Это будет самый большой рост за все время.
В этом году будет максимальный эффект за всю историю компании: выручка вырастет до 250 миллионов
Точка А
100 млн инвестиций, за 5 лет — небольшие дивиденды, продажи не выстроены, в бухгалтерии — бардак
Точка С
К концу года оборот — 250 млн, к концу следующего года — возврат инвестиций в размере 100 млн.
Точка Б
Сотрудники вместе идут к общей цели, введены метрики, отслеживается эффективность продаж, выручка — 210 млн
Пройденный путь
Вложили в бизнес миллионы, но система управления не выдерживает масштабирования?
Введите свои данные
Запишитесь на консультацию — расскажем, как проходит стратегическая сессия и чем она поможет в вашем случае.

Покажем реальные сценарии, как выйти из хаоса, вернуть управляемость и добиться результатов, как у Андрея.

Оставьте заявку прямо сейчас