Кейс Юлии Машковой, генерального директора компании «Магнитные решения»
Продукт
Стратегия 69, стратсессия
После Стратегии 69 поняли, что у нас не одна компания, а целых три: для каждой разработали свою маркетинговую стратегию
Самое главное:
Выявили направление, которое генерировало кассовые разрывы
Поделили компанию на 3 бизнес юнита
Поняли, как вырасти Х2 практически без дополнительных инвестиций
Убрали напряжение внутри команды
4→ 4 балла
Деньги
4→ 10 баллов
Энергия
6→ 9 баллов
Люди
У каждого сегмента свои потребности. Чтобы удовлетворить эти потребности, мы должны разработать отдельные продукты для каждой целевой аудитории. Поняли: что прирасти по продажам у одной аудитории нужен один продукт, у другой – второй, а у третьего клиента – третий.
Мы пришли к выводу: у нас не одна компания, а 3 в одной. Для создания разных продуктов нужны разные бизнес-процессы. Продвижение для каждого сегмента уникальное → то, что купит предприятие, B2C клиенту будет не нужно.
Мы выделили 3 бизнес юнита, каждый из которых занимается своим продуктом. Сейчас мы предлагаем более релевантный продукт для каждого клиента → в перспективе продажи вырастут.
Наша компания продает все, что связано с магнитами: промышленные магниты, магнитные ленты для типографии, уголки для сварки и даже игрушки для детей.
Цель нашей компании – сделать Х4 по обороту и Х10 по прибыли. Однако рынок магнитов маленький, мы владеем его бОльшей долей → прирастать с каждым годом было все труднее и труднее.
У нас возник запрос на разработку стратегии.
Поняли, что у нас три бизнеса в одной компании: для каждого юнита разработали свою маркетинговую стратегию
На Стратегии 69 мы поняли, что работаем с 3 сегментами клиентов на разных рынках и пытаемся создать один продукт, который подойдет всем.
Выявили направление, генерирующее кассовые разрывы: приняли решения, которые сделают его финансово самостоятельным
Для начала мы заморозили часть сделок с длительными отсрочками. Их перенесли на вторую половину 2025 года. Так мы снизили риск кассового разрыва.
На будущее запланировали изменения, которые помогут сделать юнит самостоятельным → финансировать направление будем из его собственной выручки.
Когда мы разделили компанию на 3 юнита, поняли, что один из них нужно постоянно финансировать → неосознанно забирали деньги из двух других направлений.
При этом юнит приносил стабильную прибыль, просто цикл сделки был длинный. Чтобы получить деньги, нужно было долго ждать.
Я чувствовал, что мог бы заработать больше, если бы те деньги, которые я тратил на бизнес, просто положил бы на депозит. Имея вклад в банке, я бы ничего не делал.
На компанию же я круглосуточно тратил огромное количество времени, сил, нервов и энергии.
На стратсессии превратили стратегию в план с конкретными задачами: сотрудники сгенерировали идеи, как сделать юниты более прибыльными и рентабельными
1
2
На стратсессии сотрудники предлагали идеи, которые помогли бы нам достичь этих целей. Отлично поработали в командах → многие решения внедрили в компании.
Стратегия, которая до этого была описана в общих чертах, превратилась в конкретный план со списком задач и дедлайнами → легко отследить прогресс и понять, куда идет компания.
Увеличить рентабельность оборотного капитала
Добиться хорошей операционной прибыли юнита
У каждого направления были 2 основные задачи:
На стратсессии мы обсудили изменения в оргструктуре → предложили РОПам взять на себя больше ответственности и стать директорами бизнес юнитов.
Большинство согласилось. Мы разработали для них новые должностные инструкции → не пришлось тратить много времени на найм и обучение новых сотрудников, знакомить директоров с командой. Сейчас они эффективно работают → хорошо, что дали им больше ответственности в свое время.
Один руководитель отказался, не хотел брать на себя столько ответственности → ничего страшного, мы рады, что он был честен с нами. Он продолжает работать на старой должности.
Вырастили коммерческих директоров внутри компании: на стратсессии поговорили с руководителями отделов и предложили взять ответственность за направления
Кроме того, на стратсессии мы сгенерировали решение, которое поможет нам сделать Х2 практически без финансирования со стороны → чисто за счет оптимизации бизнеса.
У нас между закупками и продажами были недопонимания → отдел продаж считал, что им выделяют мало товара, и из-за этого их планы не выполняются.
А закупки понимали, что если взять больше товара, мы попадем в кассовый разрыв.
Синхронизировали закупки с продажами, убрали напряжение внутри команды и нашли решение, как вырасти в 2 раза больше, почти не привлекая дополнительных инвестиций
На финмодели мы показали, как приходят деньги в компанию и как формируется выручка → сотрудники синхронизировались, у продаж больше не было вопросов, напряжение пропало.
Точка А: Не знали, кто наш клиент, было напряжение между отделом продаж и закупками
Точка С: Сделаем Х2, почти не привлекая дополнительных инвестиций, согласно плану, который разработали на стратсессии
ТОЧКА Б: Поделили компанию на 3 бизнес юнита, синхронизировали команду, вырастили коммерческих директоров
Мы помогли превратить хаотичную структуру в управляемую систему и собрать план роста без доп. инвестиций.
Хотите так же?
Введите свои данные
Запишитесь на консультацию — расскажем, как проходит стратегическая сессия и как она помогает расти, наводить порядок и снижать нагрузку на собственника