🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии
Внутри комплекта:
Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.
сценарий сессии
шаблоны для фиксации решений
чек-листы подготовки
рекомендации по фасилитации
Кейс Юлии Машковой, генерального директора компании «Магнитные решения»
Продукт
Стратегия 69, стратсессия
После Стратегии 69 поняли, что у нас не одна компания, а целых три: для каждой разработали свою маркетинговую стратегию
Самое главное:
Выявили направление, которое генерировало кассовые разрывы
Поделили компанию на 3 бизнес юнита
Поняли, как вырасти Х2 практически без дополнительных инвестиций
Убрали напряжение внутри команды
4 → 4 балла
Деньги
4 → 10 баллов
Энергия
6 → 9 баллов
Люди
У каждого сегмента свои потребности. Чтобы удовлетворить эти потребности, мы должны разработать отдельные продукты для каждой целевой аудитории. Поняли: что прирасти по продажам у одной аудитории нужен один продукт, у другой – второй, а у третьего клиента – третий.
Мы пришли к выводу: у нас не одна компания, а 3 в одной. Для создания разных продуктов нужны разные бизнес-процессы. Продвижение для каждого сегмента уникальное → то, что купит предприятие, B2C клиенту будет не нужно.
Мы выделили 3 бизнес юнита, каждый из которых занимается своим продуктом. Сейчас мы предлагаем более релевантный продукт для каждого клиента → в перспективе продажи вырастут.
Мы пришли к выводу: у нас не одна компания, а 3 в одной. Для создания разных продуктов нужны разные бизнес-процессы. Продвижение для каждого сегмента уникальное → то, что купит предприятие, B2C клиенту будет не нужно.
Мы выделили 3 бизнес юнита, каждый из которых занимается своим продуктом. Сейчас мы предлагаем более релевантный продукт для каждого клиента → в перспективе продажи вырастут.
Наша компания продает все, что связано с магнитами: промышленные магниты, магнитные ленты для типографии, уголки для сварки и даже игрушки для детей.
Цель нашей компании – сделать Х4 по обороту и Х10 по прибыли. Однако рынок магнитов маленький, мы владеем его бОльшей долей → прирастать с каждым годом было все труднее и труднее.
У нас возник запрос на разработку стратегии.
Цель нашей компании – сделать Х4 по обороту и Х10 по прибыли. Однако рынок магнитов маленький, мы владеем его бОльшей долей → прирастать с каждым годом было все труднее и труднее.
У нас возник запрос на разработку стратегии.
Поняли, что у нас три бизнеса в одной компании: для каждого юнита разработали свою маркетинговую стратегию
На Стратегии 69 мы поняли, что работаем с 3 сегментами клиентов на разных рынках и пытаемся создать один продукт, который подойдет всем.
Выявили направление, генерирующее кассовые разрывы: приняли решения, которые сделают его финансово самостоятельным
Для начала мы заморозили часть сделок с длительными отсрочками. Их перенесли на вторую половину 2025 года. Так мы снизили риск кассового разрыва.
На будущее запланировали изменения, которые помогут сделать юнит самостоятельным → финансировать направление будем из его собственной выручки.
На будущее запланировали изменения, которые помогут сделать юнит самостоятельным → финансировать направление будем из его собственной выручки.
Когда мы разделили компанию на 3 юнита, поняли, что один из них нужно постоянно финансировать → неосознанно забирали деньги из двух других направлений.
При этом юнит приносил стабильную прибыль, просто цикл сделки был длинный. Чтобы получить деньги, нужно было долго ждать.
При этом юнит приносил стабильную прибыль, просто цикл сделки был длинный. Чтобы получить деньги, нужно было долго ждать.
Я чувствовал, что мог бы заработать больше, если бы те деньги, которые я тратил на бизнес, просто положил бы на депозит. Имея вклад в банке, я бы ничего не делал.
На компанию же я круглосуточно тратил огромное количество времени, сил, нервов и энергии.
На компанию же я круглосуточно тратил огромное количество времени, сил, нервов и энергии.
На стратсессии превратили стратегию в план с конкретными задачами: сотрудники сгенерировали идеи, как сделать юниты более прибыльными и рентабельными
1
2
На стратсессии сотрудники предлагали идеи, которые помогли бы нам достичь этих целей. Отлично поработали в командах → многие решения внедрили в компании.
Стратегия, которая до этого была описана в общих чертах, превратилась в конкретный план со списком задач и дедлайнами → легко отследить прогресс и понять, куда идет компания.
Стратегия, которая до этого была описана в общих чертах, превратилась в конкретный план со списком задач и дедлайнами → легко отследить прогресс и понять, куда идет компания.
Увеличить рентабельность оборотного капитала
Добиться хорошей операционной прибыли юнита
У каждого направления были 2 основные задачи:
На стратсессии мы обсудили изменения в оргструктуре → предложили РОПам взять на себя больше ответственности и стать директорами бизнес юнитов.
Большинство согласилось. Мы разработали для них новые должностные инструкции → не пришлось тратить много времени на найм и обучение новых сотрудников, знакомить директоров с командой. Сейчас они эффективно работают → хорошо, что дали им больше ответственности в свое время.
Один руководитель отказался, не хотел брать на себя столько ответственности → ничего страшного, мы рады, что он был честен с нами. Он продолжает работать на старой должности.
Большинство согласилось. Мы разработали для них новые должностные инструкции → не пришлось тратить много времени на найм и обучение новых сотрудников, знакомить директоров с командой. Сейчас они эффективно работают → хорошо, что дали им больше ответственности в свое время.
Один руководитель отказался, не хотел брать на себя столько ответственности → ничего страшного, мы рады, что он был честен с нами. Он продолжает работать на старой должности.
Вырастили коммерческих директоров внутри компании: на стратсессии поговорили с руководителями отделов и предложили взять ответственность за направления
Кроме того, на стратсессии мы сгенерировали решение, которое поможет нам сделать Х2 практически без финансирования со стороны → чисто за счет оптимизации бизнеса.
У нас между закупками и продажами были недопонимания → отдел продаж считал, что им выделяют мало товара, и из-за этого их планы не выполняются.
А закупки понимали, что если взять больше товара, мы попадем в кассовый разрыв.
А закупки понимали, что если взять больше товара, мы попадем в кассовый разрыв.
Синхронизировали закупки с продажами, убрали напряжение внутри команды и нашли решение, как вырасти в 2 раза больше, почти не привлекая дополнительных инвестиций
На финмодели мы показали, как приходят деньги в компанию и как формируется выручка → сотрудники синхронизировались, у продаж больше не было вопросов, напряжение пропало.
Точка А: Не знали, кто наш клиент, было напряжение между отделом продаж и закупками
Точка С: Сделаем Х2, почти не привлекая дополнительных инвестиций, согласно плану, который разработали на стратсессии
ТОЧКА Б:
Поделили компанию на 3 бизнес юнита, синхронизировали команду, вырастили коммерческих директоров
Поделили компанию на 3 бизнес юнита, синхронизировали команду, вырастили коммерческих директоров
Мы помогли превратить хаотичную структуру в управляемую систему и собрать план роста без доп. инвестиций.
Хотите так же?
Хотите так же?
Введите свои данные
Запишитесь на консультацию — расскажем, как проходит стратегическая сессия и как она помогает расти, наводить порядок и снижать нагрузку на собственника
Наш блог
Навигация
контакты
© ПРОФИТ, 2025
