Вышли на международный уровень

Компания «Мясной дворик» реализует говядину в крупных объемах. Мраморная говядина, стейки, отрубы — всё это их ассортимент.

К нам руководство «Дворика» обратилось, когда размеры и обороты стали стремительно расти. Существенно увеличились объемы производства и продаж. И если раньше управление прекрасно шло в ручном режиме, то при растущих объемах потребовалось структурировать работу команды, в частности внедрить управленческие отчеты. После этих изменений владельцы увидели, что если в финансовой сфере порядок, то управленческие решения принимаются более взвешенно и обоснованно. Тогда и было принято решение не останавливаться на достигнутом и усовершенствовать всю систему менеджмента.

С этим запросом они снова пришли к нам. Мы порекомендовали им поработать с соответствующим специалистом — директором по развитию. Это именно тот человек, который помогает грамотно построить работу системы управления. А в данном случае по итогу получилось даже освоить новый рынок сбыта продукции.

Название компании в целях конфиденциальности изменено.

Работу с «Двориком» начали с диагностики. В ходе нее была проведена серия встреч с каждым топ-менеджером и с самим владельцем. Такие встречи нужны, чтобы собрать максимум информации: как строится система финансов и управления компании, чем заняты сотрудники и за что они отвечают.

Этот этап имеет огромное значение, поскольку любая проблема, как правило, означает, что в бизнесе не выстроены необходимые процессы. Например, часто собственникам кажется, что сотрудники все время делают что-то не то. А по факту оказывается, что проблема не в людях, а в нарушенной коммуникации между разными отделами и уровнями управления.

Собрав всю необходимую информацию, мы зафиксировали ее и провели анализ. После этого стало понятно, на что нужно будет обратить внимание. На этой основе мы сделали отчет и составили программу развития компании на следующий год, иначе говоря.

Разумеется, на важные стратегические задачи у него не оставалось ни времени, ни сил.

У топ-менеджеров была похожая ситуация. Зоны ответственности разделены нечетко и неясно, кто должен выполнять ту или иную задачу, а кому можно делегировать что-то другое.

Мы сосредоточились на том, чтобы определить для владельца и топ-менеджеров:

• кто они,
• где границы их ответственности,
• что им нужно делать в рамках этого.

Работа над программой развития подразумевает еженедельные встречи, по итогу которых в компании внедряются новые инструменты управления. Один из них — ценный конечный продукт. Это четкий и ясный результат, которого нужно достичь. У каждого отдела он будет свой.

Директор по развитию проводит три типа встреч:

• с командой,
• с топ-менеджерами,
• с собственником.

Причем в разговорах с собственником сложнее всего добиться ответа на главный вопрос: какой он видит свою компанию в будущем и как это будет достигаться. У многих нет даже представления об этом.

Всю огромную компанию мы поделили на 12 обособленных секторов бизнеса:

А дальше разбирались по секторам. Например, в ходе работы с маркетингом и продажами стало очевидно, что на внутреннем рынке мраморная говядина в данный момент не востребована в тех же объемах, что и раньше. А дальше нужно было ответить на вопрос, какие рынки позволят продавать те же объемы продукции. Где люди готовы платить за качество и экологичность продуктов питания?

Постепенно мы вышли на то, что нужно выводить продажи за рубеж, в район Персидского залива. Свинину там не употребляют совсем, зато качество говядины имеет решающее значение. И платежеспособность покупателей не вызывает сомнений.

Всё это было отмечено в программе развития. В ближайшие планы поставили получать не менее 30% прибыли от продаж за рубежом. И эту задачу поставили перед командой как главный стратегический проект на ближайший год.

Согласно разработанной программе развития, каждый топ-менеджер принял ответственность за определенные задачи, входящие в его круг компетенций. То есть отдел персонала занялся поиском специалиста по внешнеэкономической деятельности, а отдел логистики стал выбирать подрядчиков для дальних перевозок.

Подходящий специалист по внешнеэкономической деятельности нашелся в Эмиратах, где он давно жил и хорошо понимал местный рынок. Он начал работу с выбора площадки, где можно было презентовать продукцию «Мясного дворика». И вскоре товары компании впервые оказались на продуктовой выставке в Дубае.

Туда привезли образцы товаров и провели дегустацию. Участники выставки высоко оценили новую продукцию, так что у представителей компании не было отбоя от желающих заключить сделки на поставки. Встречи шли целыми днями, нередко выходя за пределы рабочего времени.

Сейчас всем кажется очевидным, что «Мясной дворик» рано или поздно все равно вышел бы на международный рынок. Всё в компании уже было к этому готово. Владелец и один топ-менеджер даже прошли обучение по внешнеэкономической деятельности. Но программа развития, составленная с участием директора по развитию, помогла сделать к этому конкретные шаги. И сильно ускорила процесс.

В целом же программа развития всегда является вторым этапом при нашей работе с любой компанией. А сначала мы изучаем, как видит владелец будущее своей компании, описываем идеальный результат для каждой сферы бизнеса и совместно с топ-менеджерами ставим стратегические цели перед каждым отделом.

Программа развития не описывает текущую ситуацию в компании и обязанности ее сотрудников. Ее задача — создавать новые амбициозные цели и перспективы.
Для «Дворика» следующей целью стал выход к концу 2023 года на рынки новых стран, таких как Иордания, Оман и Катар. И не просто выход, а получение с этих новых рынков прибыли не менее миллиона долларов.