В 2022 году айти-компания «Плюс» стала терять клиентов, а с ними и финансовые потоки. Причиной такого падения в компании считали международные санкции. На этом фоне снизилась мотивация разработчиков, они стали подыскивать другие места для работы. Было очевидно, что пора что-то менять. Выстроить новую стратегию, чтобы не допустить кассового разрыва и убытков.

С мотивацией программистов и разработкой стратегии руководство «Плюса» справилось самостоятельно. Но затем всё же решили пригласить директора по развитию, чтобы поменять принципы работы менеджеров. К новому году нужно было определиться с планами на 2023 год. И чтобы эта работа не прошла впустую, договорились на проведение стратегической сессии. О ней мы вам и расскажем.

В целях конфиденциальности название компании изменено.

Стратегическая сессия длится несколько дней и направлена на то, чтобы владелец бизнеса и топ-менеджеры совместно определили путь развития компании и цели, которые приведут к желаемому результату. Иначе говоря, это инструмент командного планирования.
Данная компания уже пыталась проводить стратсессии самостоятельно, и вот как это происходило.

Собственник приглашал консультанта, который проводил стратсессию, опираясь на SWOT-анализ. В результате у команды оставались красивые таблицы и планы действий, с которыми консультант оставлял их уже наедине. И сотрудники «Плюса» выполняли его как умели и могли.

Разумеется, в работе компании постоянно появлялось что-то новое. Приходили новые клиенты, выявлялись какие-то ошибки, которые нужно было срочно исправлять. Эти задачи мгновенно ставились в приоритет, а то, что было запланировано на сессии, благополучно забывалось. Все намеченные планы так и оставались таблицами и графиками, и команда к этому уже привыкла. Практически никто в компании не понимал, что из стратегических задач действительно важно выполнить.

Однако стратсессия — это важный и эффективный инструмент. На ней можно не просто поговорить о возможностях компании, а четко определить цели и задачи, чтобы затем плотно с ними работать. А далее нужно на регулярной основе, примерно раз в квартал, смотреть, придерживается ли компания избранного направления, и при необходимости вносить коррективы.

Чтобы стратсессия прошла действительно эффективно, она должна проходить по определенной технологии, включающей этапы, описанные дальше.

1. Определить время проведения сессии и тех, кто будет принимать в ней участие.
2. Подготовить отчеты для анализа и уточнить видение владельца бизнеса.
3. Первый день: презентация и обсуждение итогов года.
4. Второй день: выступление собственника и обсуждение вопросов.
5. Третий день: обсуждение предложений на следующий год и составление майнд-карты.
6. Четвертый день: составление бюджета и подведение итогов.

Давайте рассмотрим каждый этап детально на примере нашего клиента.

Как правило, для проведения сессии приглашаются следующие лица:

• владелец фирмы;
• модератор встречи;
• топ-менеджеры — директор по персоналу, руководители коммерческого и финансового отделов, технический директор или директор по производству, начальник контроля качества или PR.

Если руководителей слишком мало или, напротив, речь идет об очень крупной компании, то может потребоваться участие дополнительных лиц. Например, полезным будет мнение ключевых сотрудников, ответственных за важные моменты работы. Скажем, в отделе разработки есть много самостоятельных направлений: автоматизация, мобильная разработка, дизайн. Тогда на стратегической сессии желательно присутствовать руководителям каждой из этих веток.

При общении с руководством было решено провести сессию через месяц-полтора. Мы проговорили, что для нее топ-менеджеры должны выделить три дня в середине недели. А затем провели ряд подготовительных действий уже с линейными сотрудниками: определили, кто будет отвечать за подписание документов и согласование процессов, пока руководители будут участвовать в сессии.

Большое значение имеет и выбор места. Лучше всего собрать людей в одном помещении. Для этого подойдут большая переговорная, какой-то зал или удаленный холл. Однако команда «Плюса» в итоге остановилась на онлайн-варианте, что тоже допустимо.

Перед каждым топ-менеджером стояла задача предоставить годовые отчеты по работе своего отдела. В них следовало отразить:
— что было в планах на этот период;
— что получилось реализовать;
— что не сложилось;
— кто из сотрудников был выше ожиданий, а кто не справился с задачей;
— что нового применялось, что из этого прижилось.

При наличии таких данных обсуждение становится максимально предметным, ведь коллектив обсуждает не просто фантазии, а реальные данные.

Очень важно, чтобы в таких отчетах была не просто констатация фактов, а еще и анализ, почему что-то не получилось. Например, вместо 10 запланированных проектов получилось сдать только 9. Необходимо выяснить, чего не хватило для реализации плана: людей, мотивации, средств, знаний или чего-то еще. Все это и выносится на обсуждение в рамках стратсессии.

Топ-менеджерам было предоставлено достаточно времени, чтобы определиться со своими вопросами на сессию. Их предупредили, что рассматривать будем глобальные темы, влияющие на стратегическое развитие. Сюда можно внести и какие-то непонятные моменты, чтобы сообща найти способы для их решения.
Например, в «Плюсе» есть небольшой отдел XR-разработки: всего несколько сотрудников. Спрос на эту технологию тоже небольшой. И начальник этого направления растерян: как развивать такой проект? И нужно ли вообще? Где взять новых клиентов? Для обсуждения таких вопросов стратсессия является идеальным местом.

Ну, а владелец бизнеса тем временем готовил свое видение развития компании. Его задачей было подумать над тем, к чему должна прийти компания в будущем. И презентовать это команде.

Стратегическую сессию мы начали с отчетов топ-менеджеров. Презентации, ответы на вопросы и коллективный анализ озвученных данных.

В ходе этой работы мы также выделили имена сотрудников, которые были выше ожиданий: предлагали сделать что-то по-другому, выполняли больше работы или добились высоких результатов.

В первый день директор по развитию обычно берет на себя роль модератора встречи. Его задача — обратить внимание команды на те узкие места, которые он заметил. В данном случае уже в первый день удалось понять, что же стало истинной причиной потери части клиентов. В «Плюсе» были уверены, что во всех их бедах виноваты санкции. Но в отчетах отдела продаж были указаны такие моменты.

• Поиск исполнителей на проекты часто затягивался — иногда этот процесс доходил до трех месяцев.
• Задачи клиентов быстро теряли актуальность, а «Плюс» иногда не успевал к ним даже приступить.

Понятно, что если повлиять на санкции не в наших силах, то озвученные причины точно в нашей власти. При дальнейшем анализе стало видно, что лишь два клиента действительно ушли по причине санкций. Остальных же оттолкнуло другое.

Таким образом, первый день стратсессии обнаружил целых два вопроса для последующего роста:

1.  почему наем проходит так долго,
2.  как ускорить работу над проектами.

На следующий день было назначено выступление собственника. Он презентовал команде свое видение стратегии на будущее. После этого все наконец-то поняли, в какую сторону компании следует двигаться и как это делать. Раньше сотрудники не видели целостную картину.

Также был составлен список вопросов от всех участников встречи. Некоторые из них были подготовлены заранее, а какие-то возникли в ходе выступлений на стратсессии. Мы расставили вопросы в порядке приоритета, чтобы начать с самых важных. Вопросы с меньшей значимостью можно было обсудить в процессе обычных планерок компании. Но самые главные разобрали в рамках сессии.

В конце второго дня каждому участнику было дано домашнее задание: подготовить небольшую презентацию, какие задачи по своему направлению на будущий год взять в работу в первую очередь.

Итак, третий день начали с презентаций менеджеров. Каждый поделился своими идеями на будущее. Во многих проектах звучали очень похожие предложения — мы выделили их и приняли за фундамент дальнейшего развития.

Обычно мы рекомендуем ставить стратсессию на пятницу, субботу и воскресенье. Тогда никто не будет отвлекаться на срочные текущие вопросы, не будет запланированных звонков или встреч. Однако в «Плюсе» так не получилось — пришлось поставить встречи на вторую половину рабочего дня вторника, среды и четверга.
На третий день стало понятно, что мы не успеваем. Да и команда, отработав полдня, была уже загружена текучкой, люди переключались с трудом. И мы пришли к тому, что нужно выделить еще один полный день. На этот раз встреча прошла гораздо эффективнее — и мы освободились даже раньше, чем планировали.

Так как стратсессия проводилась с целью планирования 2023 года, в финале мы сконцентрировались на бюджете будущего года. Его черновик был подготовлен заранее, в нем проставлены примерные суммы, что сильно упростило нашу задачу. Нам лишь нужно было совместить его с новыми идеями.

Процесс шел приблизительно так: мы отметили, что планируем развивать XR-разработку. Для этого понадобятся еще 2 разработчика и руководитель отдела. Мы можем оценить это в 700 000 рублей ежемесячно, если хотим оставить маржинальность прежней. Внеся это в бюджет, мы посмотрели, будет ли это целесообразным. И такие же действия проводились с каждым новым предложением.
Это был один из самых серьезных этапов нашей стратсессии. Каждая новая задача подлежала тщательному моделированию и просчету. Здесь очень важно определить, что сотрудники принимают на себя ответственность за озвученные цифры, станут ориентироваться на них и достигать их.

Если бы компания не ставила бюджет в цели стратсессии, мы бы сформировали новые сценарии развития на базе финмодели. В этом случае у нас бы фигурировали целевые показатели по выручке, прибыли и рентабельности.

Так как стратсессия проводилась с целью планирования 2023 года, в финале мы сконцентрировались на бюджете будущего года. Его черновик был подготовлен заранее, в нем проставлены примерные суммы, что сильно упростило нашу задачу. Нам лишь нужно было совместить его с новыми идеями.

Процесс шел приблизительно так: мы отметили, что планируем развивать XR-разработку. Для этого понадобятся еще 2 разработчика и руководитель отдела. Мы можем оценить это в 700 000 рублей ежемесячно, если хотим оставить маржинальность прежней. Внеся это в бюджет, мы посмотрели, будет ли это целесообразным. И такие же действия проводились с каждым новым предложением.
Это был один из самых серьезных этапов нашей стратсессии. Каждая новая задача подлежала тщательному моделированию и просчету. Здесь очень важно определить, что сотрудники принимают на себя ответственность за озвученные цифры, станут ориентироваться на них и достигать их.

Если бы компания не ставила бюджет в цели стратсессии, мы бы сформировали новые сценарии развития на базе финмодели. В этом случае у нас бы фигурировали целевые показатели по выручке, прибыли и рентабельности.

Что такое майнд-карта? Это планы компании на перспективу, представленные наглядно. Карта показывает общую цель и те действия, которые помогут к ней прийти.

Мы перенесли на карту всё, о чем говорилось на стратсессии.

1. Общие цели по финансам на 2023 год.
2. Глобальные цели на год.
3. Задачи, направленные на достижение целей.

В общих чертах это выглядит так:

Затем среди всех задач были выделены те, которые относятся к каждому конкретному отделу. Их поручили соответствующим руководителям. По 5 ключевых задач на отдел. И на основе этого определили планы развития каждого отдела на первый квартал.

Программу развития, которая получилась в итоге, мы презентовали прямо на стратегической сессии. В конце встречи команда согласовала и утвердила план действий и бюджет. Оставалась самая активная и интересная часть: старт программ и контроль за их реализацией.

Спустя примерно три месяца мы встретились с руководителями «Плюса», чтобы узнать, как у них идет процесс. Нам рассказали, что все обозначенные программы благополучно запущены в работу. И команда не остановилась на этом, а взяла в работу и некоторые дополнительные задачи.

Так, чтобы привлечь и удержать новых клиентов, ввели некоторые изменения:

• взялись за систематизацию аккаунт-менеджмента;
• пересобрали каналы продаж;
• по-другому поставили работу удаленных сотрудников.

Вот как это стало выглядеть.

А чтобы проблем не возникало и впредь, директор по развитию сверяется с командой каждые две недели, помогая им удерживать фокус на текущих задачах, намеченных в рамках плана.

Самым главным итогом стратсессии для компании стало то, что у сотрудников появилось определенное представление будущего и дополнительная мотивация от директора по развитию, который является сторонним лицом и выполняет роль своеобразного проверяющего.

Запланировать и провести стратсессию, составить майнд-карту можно самостоятельно. Всё, что для этого требуется:

• собрать данные по результатам работы и вопросы топ-менеджеров;
• оформить видение владельца бизнеса относительно будущего;
• выделить самые важные цели;
• распланировать финансы;
• определить общие цели, разделить их по отделам и задачам;
• раздробить задачи и назначить ответственных за каждую часть.

А можно обратиться за помощью к директору по развитию в компанию PROFIT CONSULTING. Он профессионально оценит эти вопросы со стороны и поможет определиться с приоритетами. Также он организует подготовку к стратсессии, задаст нужные вопросы и выступит в роли модератора встречи.