Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Автор: Зоя Виноградова, эксперт по управлению Профит
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Декабрь 2025
🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии
Внутри комплекта:
Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.
сценарий сессии
шаблоны для фиксации решений
чек-листы подготовки
рекомендации по фасилитации
От выгорания до заряженности на результат: как мы построили систему управления и вдохновили команду
«24TTL» — международный SaaS-разработчик решений для e-commerce. Компания обратилась в Профит, чтобы выстроить чёткую систему управления. Спустя год появилась управленческая команда и система управления, появились HR, CEO и много что ещё. Но главное — выросла ответственность команды и ушло выгорание. Что делали, с какими сложностями столкнулись и какой результат получили, рассказала Зоя Виноградова в новом кейсе.
С каким запросом пришли
Фаундеры Юрий и Виталий хотели выстроить систему, в которой команда не ждёт указаний сверху, а берёт ответственность, принимает решения и двигает процессы вперёд. Систему, где не нужно ежедневно толкать бизнес, потому что он работает сам — за счёт чётких ролей, прозрачных процессов и вовлечённой команды.
Перед нами стояли следующие задачи ↓↓↓
Перед нами стояли следующие задачи ↓↓↓
- Построить базовую систему управления.
- Развить управленческую команду, чтобы решения принимали не только фаундеры.
- Вывести основателей из операционки, внедрить систему метрик, регулярных отчётов и встреч.
- Разработать оргструктуру с ясными зонами ответственности.
- Сделать международное направление самоокупаемым.
Определили точку А
Погрузились в работу компании, чтобы посмотреть, как все устроено, и проанализировать текущую ситуацию. Вот что увидели ↓
Компания выросла, но продолжала работать «на ручнике»: ключевые решения принимают фаундеры, структура и система управления не выстроены.
Международное направление отделено от российского и не может выйти на самоокупаемость.
Управленческий уровень слабый: много сотрудников в статусе «тимлидов», но без системного подхода к руководству. Взаимодействия между отделами практически нет.
Провели первую стратегическую сессию
Команда находилась в рассинхроне: у фаундеров было своё видение бизнеса, а сотрудники не понимали, что от них хотят собственники. Голова и руки жили отдельно друг от друга.
“
«У нас вообще не было никакой синхронизации — мы собирались отдельными департаментами, что-то обсуждали, но все идеи так и оставались на уровне отделов».
На первой сессии решили синхронизироваться и вдохновить команду. Для этого нужно было обсудить те проблемы и боли, которые накопились у ребят. Один день стратсессии мы полностью посвятили открытому диалогу. В другие дни сформировали проекты развития и задачи, определили приоритеты — команде стало ясно, куда и зачем идти.
“
«Спустя 3 дня вышли с ощущением ВАУ — вот она, отправная точка, с которой мы начнём формировать команду руководителей. Наконец, пришло осознание, что один в поле не воин. Ты как фаундер с парой руководителей не можешь сдвинуть большую машину, нужна команда единомышленников. И эта сессия зародила комьюнити, которое движется к одной общей цели».
Запустили стратегические советы
Чтобы проекты развития, которые мы утвердили на первой стартсессии, не ушли в небытие, запустили систему трекинга. Для этого стали проводить стратегические советы, на которых команда рассказывает о ходе работы над задачами.
На старте дисциплины не хватало, поэтому советы проводились еженедельно. Сотрудники учились описывать проекты, отслеживать прогресс, встраивать задачи в общий ритм и отчитываться за результаты. Со временем стали встречаться реже — раз в 2 недели, а теперь перешли в формат ежемесячных советов.
На старте дисциплины не хватало, поэтому советы проводились еженедельно. Сотрудники учились описывать проекты, отслеживать прогресс, встраивать задачи в общий ритм и отчитываться за результаты. Со временем стали встречаться реже — раз в 2 недели, а теперь перешли в формат ежемесячных советов.
«Сейчас у команды есть осознанность и понимание, зачем нужны стратегические советы. Мы видим, что ребята не “сольются” — поэтому можем позволить себе проводить встречи раз в месяц».
Зоя Виноградова, эксперт «Профит» по управлению
Зоя Виноградова, эксперт «Профит» по управлению
Построили оргструктуру
Появилась понятная схема: у каждого отдела и сотрудника есть своя зона ответственности и результат, который от него ждут, прописанный на бумаге. Это сильно упростило работу: больше не приходится гадать, кто выполняет задачу, и к кому идти за решением.
Когда визуализировали оргструктуру, стали заметны узкие моменты — где-то функции дублировались, а где-то, наоборот, не хватало людей. Исправили недочёты и вся схема сложилась в единый пазл.
Когда визуализировали оргструктуру, стали заметны узкие моменты — где-то функции дублировались, а где-то, наоборот, не хватало людей. Исправили недочёты и вся схема сложилась в единый пазл.
В оргструктуре прописаны функции каждого департамента, также есть контакты всех сотрудников — можно быстро связаться с нужным коллегой
Внедрили ежемесячные отчёты топов
После второй стратсессии запустили ежемесячные отчёты руководителей перед генеральным директором. Чтобы не плодить дополнительных совещаний, решили расширить встречу по презентации отчётности. Теперь:
- Финдиректор представляет результаты месяца, комментирует ключевые показатели.
- Топ-менеджеры рассказывает, как прошёл месяц в их направлении, какие задачи удалось реализовать, с какими сложностями столкнулась команда и какие приоритеты стоят на следующий период.
Прокачали мышление руководителей
Проводили встречи в формате фасилитации и использовали принципы андрагогики. Вместе искали ответ на вопрос: «Кто такой идеальный руководитель?», какие задачи он выполняет, а какие нет.
Помогли команде включить мышление лидеров: анализировали свои сильные и слабые стороны, как руководителей, учились правильно ставить и принимать задачи, по-настоящему брать ответственность, принимать решения и приходить к вышестоящему руководству с предложениями.
Помогли команде включить мышление лидеров: анализировали свои сильные и слабые стороны, как руководителей, учились правильно ставить и принимать задачи, по-настоящему брать ответственность, принимать решения и приходить к вышестоящему руководству с предложениями.
Наладили систему координаций
Команда провела ревизию всех координаций — регулярных встреч, где обсуждаются задачи и результаты. Вместе разобрали, какие форматы встреч нужны, а какие давно себя исчерпали. После анализа убрали лишние координации, объединили дублирующиеся и задали каждой встрече чёткую структуру и тайминг.
Теперь вместо трёх однотипных совещаний проходит одно — с продуманной повесткой и протоколом. Это помогло не только высвободить время, но и повысить эффективность коммуникации.
Теперь вместо трёх однотипных совещаний проходит одно — с продуманной повесткой и протоколом. Это помогло не только высвободить время, но и повысить эффективность коммуникации.
“
«Мы ввели чёткие принципы: как ставить задачу, чтобы она была понята, и как её принимать, чтобы избежать недопонимания. Это дало реальный эффект: заметно вырос процент задач, выполненных как надо».
Разработали миссию и ценности команды
На зимней сессии команда пришла к выводу, что компании нужна миссия и ценности — это будет ключ к привлечению и удержанию ценных специалистов. Но был вопрос: как сделать это правильно. Настоящие ценности нельзя просто придумать в кабинете. Ценности можно только «выгрузить» из коллектива.
Мы организовали большую фасилитационную работу, которая шла в несколько этапов с участием не только фаундеров, но и топ-команды. В процессе каждый мог предложить идею и быть услышанным. Вместо формальных фраз мы сформировали истинные миссию и ценности, отражающие реальный дух компании.
Вся работа заняла 2 месяца, а её итогом стала презентация миссии и ценностей всему коллективу. Теперь это не набор слов, спущенных сверху, а то, чем компания по-настоящему живет.
Мы организовали большую фасилитационную работу, которая шла в несколько этапов с участием не только фаундеров, но и топ-команды. В процессе каждый мог предложить идею и быть услышанным. Вместо формальных фраз мы сформировали истинные миссию и ценности, отражающие реальный дух компании.
Вся работа заняла 2 месяца, а её итогом стала презентация миссии и ценностей всему коллективу. Теперь это не набор слов, спущенных сверху, а то, чем компания по-настоящему живет.
- Интересно почитать: «Как сформировать ценности команды и внедрить их в ежедневную работу»
Научили быть командой
После третей стратсессии фаундеры отметили: «Мы часто говорим, что мы команда. Но по факту не действуем разрозненно». Чтобы научиться работать слаженно, сначала все прочитали книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Затем по ней провели цикл встреч: один порок = одна встреча. Пока успели проработать три, и команда ушла закреплять результат.
Так, в компании появились пятничные обеды руководителей, встречи формата «рандом кофе», когда два человека — например, фаундер и руководитель, идут пить вместе чай или гулять по парку.
Так, в компании появились пятничные обеды руководителей, встречи формата «рандом кофе», когда два человека — например, фаундер и руководитель, идут пить вместе чай или гулять по парку.
“
«Раньше во время созвонов команда не включала видео — люди не представляли, как выглядят коллеги: видели только чёрные квадратики и буквы имени. Когда работаешь онлайн, ты и так в вакууме, а видео может добавить ощущения присутствия.
Сейчас ситуация изменилась: у руководителей включённая камера стала нормой, как утром зубы почистить. Постепенно вовлеклись и остальные сотрудники: теперь даже те, кто раньше принципиально отмалчивался, хотя бы на пару минут появляются в кадре, чтобы поздороваться".
Пришли в точку Б, но продолжаем двигаться дальше
Мы тесно работали с 24TTL в течение года и вот коротко об итогах и планах ↓
Несмотря на большую проделанную работу, есть еще куда двигаться. Например, из-за специфики бизнеса, большинство метрик можно посчитать только по итогам месяца. Поэтому нам так и не удалось внедрить еженедельные метрики, отслеживая которые получится влиять на результат месяца. Но эта задача есть в планах у нового генерального директора, а свои рекомендации по поиску этих триггерных точек мы дали.
Построили систему управления и вдохновили команду: коротко об изменениях
- Провели диагностику, чтобы определить точку, А и выработали дорожную карту.
- Провели первую стратегическую сессию, чтобы синхронизировать и вдохновить команду. Продолжили встречи в таком формате раз в полгода: презентуем проекты и ставим новые цели.
- Определили миссии и ценности команды, прокачали мышление руководителей, разобрались с оргструктурой и наладили координации.
Как это было
Хотите разобраться с системой управления, зарядить команду и мыслить в одном направлении?
Введите свои данные
Запишитесь на бесплатную диагностику с нашим экспертом.