Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Автор: Юрий Кравец, директор по развитию Профита
Редактор: Елена Фефелова
Редактор: Елена Фефелова
Август 2025
Проекты могут не полететь и это окей: как добиваться глобальной цели, если план А не сработал
В 2014 году в Москве появилась компания «Пироги №1», которая с любовью готовила осетинские пироги для столичных жителей. Компания выросла из небольшого семейного предприятия, и к 2022 году бизнес столкнулся с вызовами: нехваткой стратегического планирования, хаотичным внедрением идей и разным видением будущего у топ-менеджеров.
Собственники обратились в Профит, чтобы разработать стратегию бизнеса и привести команду к единому видению будущего компании.
О том, как идеологически заряженная команда смогла сохранить драйв первооткрывателей, но при этом принимать решения с учетом глобальной стратегии — рассказала Кристина Сланова, собственник «Пироги №1» и Юрий Кравец, управляющий партнер в Профит.
Собственники обратились в Профит, чтобы разработать стратегию бизнеса и привести команду к единому видению будущего компании.
О том, как идеологически заряженная команда смогла сохранить драйв первооткрывателей, но при этом принимать решения с учетом глобальной стратегии — рассказала Кристина Сланова, собственник «Пироги №1» и Юрий Кравец, управляющий партнер в Профит.
Самое главное спустя год после стратсессии:
- Команда научилась слаженно работать над стратегией
- Появились регулярные встречи по планированию и реализации стратегических задач
- Запущено B2B-направление, первые контракты уже приносят выручку
- Компания продолжает расти, несмотря на корректировки планов
3 проблемы, которые мешали развитию
Стратегия «на глазок»: внедряли идеи без расчётов
До работы с Профитом, «Пироги №1» уже занимались планированием. Но не было планирования по реализации стратегических идей. Команда активно предлагала инициативы, но выбирали их по принципу «нравится — не нравится», а не по цифрам.
«Раньше мы реализовывали идеи, которые казались прибыльными, но не просчитывали финмодель и не понимали потенциальный эффект. Или другая крайность: хотели выйти в B2B, но годами не могли перейти от слов к делу».
Кристина Сланова, собственник «Пироги №1»
Кристина Сланова, собственник «Пироги №1»
Бэклог проектов держали в голове. Какие-то проекты запускали, потому что интуитивно считали их перспективными, другие долго обсуждали — например, премиум-линейку пирогов. Также не было четкой дорожной карты с ответственными и сроками — решения принимали ситуативно.
Команда говорила на разных языках
Встречались → говорили → тратили часы → уходили думать → снова встречались → снова обсуждали. Команда топов и менеджеров тратила часы на споры, а договориться не могли.
«На диагностике мы увидели, что отделы живут в своих мирах. Продажи хотели развивать один ассортимент, производство предлагало делать упор на другой, а маркетинг верил в третье».
Юрий Кравец, управляющий партнер в Профит
Юрий Кравец, управляющий партнер в Профит
Это приводило к рассинхрону в действиях.
Пример: отдел продаж мог собирать заказы на объемы, которые производство физически не успевало изготовить. Поднимали тему на совещаниях, но обсуждение операционки было бесконечным и до конкретных изменений могли идти долго.
Пример: отдел продаж мог собирать заказы на объемы, которые производство физически не успевало изготовить. Поднимали тему на совещаниях, но обсуждение операционки было бесконечным и до конкретных изменений могли идти долго.
Планы строили «от достигнутого», а не от целей
Финансовый отдел делал так: смотрел цифры за прошлый период, прибавлял проценты и говорил — нам нужно добиться этого результата. Но для устойчивого масштабирования этого подхода было недостаточно.
“
«Финансовый отдел составлял планы исходя из нашего органического роста, но не учитывал в прогнозе реализацию новых идей. Мы просто брали цифру и старались её выполнить — но не понимали, за счёт каких проектов».
Получалось, что математика не учитывала потенциал новых направлений. А еще не хватало метрик для оценки успешности инициатив — нельзя было понять, что работает, а что нет.
Бизнес рос. Нельзя сказать, что такие инструменты не приносили результат. Но компания тратила много времени на то, чтобы синхронизироваться и вообще понять, а куда именно двигаться дальше.
Бизнес рос. Нельзя сказать, что такие инструменты не приносили результат. Но компания тратила много времени на то, чтобы синхронизироваться и вообще понять, а куда именно двигаться дальше.
Что сделали
Этап 1: разработали стратегию: ответили на ключевые вопросы бизнеса.
“
Стратегия — это большая интеллектуальная работа команды, где определяют, какой будет компания в ближайшие годы — на долгий горизонт планирования.
В «Пирогах №1» провели глубокий анализ:
- Клиенты и потребности: разделили аудиторию на сегменты.Например, люди, которые покупают пироги домой, потому что им сегодня не хочется тратить время на готовку, — один клиент. А люди, которые хотят получить сразу много пирогов в офис, чтобы отметить корпоративный праздник — совсем другой клиент. И офферы (продуктовые предложения) для них должны быть разные.
- B2B-направление выделили в отдельный проект, разработали отдельную бизнес-модель и дорожную карту.
- Финансовая модель: просчитали рентабельность каждого направления.
- Перестроили операционку и распределили роли.
Результат:
- Был создан документ со стратегией развития компании на 3–5 лет. В нем зафиксированы ключевые моменты и решения команды: на каком рынке работаем, каких клиентов привлекаем, какие продукты продаем, как под эти задачи организуем структуру и процессы компании, какие финансовые цели достигаем.
- Команда научилась договариваться. Появился общий понятийный аппарат, произошла синхронизация по реперным точкам развития компании. Расставлены приоритеты: что делать сейчас, что позднее, а от чего лучше отказаться.
- Появилась определенность по поводу будущего. Повысилась личная ответственность команды, потому что каждый стал чувствовать себя соавтором продукта. Прозрачность процессов усилила желание действовать.
Этап 2: запустили регулярные стратегические сессии.
“
Стратсессии — это когда команда с определенной периодичностью сверяет план по разработанной стратегии с реальностью и корректирует курс.
Например, в Нескучных финансах стратсессии проходят каждый квартал.
Как это работает:
Как это работает:
- Регулярный план-фактный анализ. Собирается команда, чтобы подвести итоги периода, сопоставить с планом и понять, что сработало, а что нет.
“
Пример
В «Пирогах №1» хотели развивать В2В направление. Во время проработки стратегии мы не смогли учесть детали, о которых просто никто не подозревал.
Выяснилось, что цикл сделки длится не пару минут или часов, как в В2С, а 3–4 месяца — то есть значительно дольше ожидаемого. А еще поняли, что первоначальный оффер оказался неинтересен — компании продолжали заказывать как частные лица, потому что так скидка получалась больше.
Поэтому не меняя финальной точки Б мы внесли изменения в дорожную карту и перестроили работу менеджеров.
- Гибкое планирование: если гипотеза не подтверждается или оказывается финансово неинтересной — от нее отказываются, а в работу берут новые задачи, которые выделены в процессе сессии. Назначают ответственных на новый квартал.
“
Пример
Премиум-линейку пирогов временно заморозили — после расчётов поняли, что для выхода в этот сегмент нужны дополнительные ресурсы и на текущий момент компании доп. затраты не интересны.
Вместо нее сейчас сосредоточились на других проектах, которые с большей вероятностью приведут к нужному финансовому результату.
- Синхронизация команды. Сотрудники погрузились в общее информационное поле и начали понимать, как работа каждого из них влияет на общий результат. Научились быстро объединяться в проекты, генерировать гипотезы и внедрять их.
«Каждый месяц я стала проводить координации по дорожной карте. Мы с командой контролируем рост показателей — это позволяет получить более предсказуемый результат».
Кристина Сланова, собственник «Пироги №1»
Кристина Сланова, собственник «Пироги №1»
В итоге компания победила круги дискуссий и рассинхрон, продолжила расти и в 1 квартале 2024 перевыполнила план. Теперь в «Пирогах №1» не просто знают куда идти, но и как. А еще знают, что делать, если во время работы что-то пошло не по плану.
Путь длиною в год: коротко об изменениях
«Мы не просто знаем куда идти, но и как подстроиться, если что-то идёт не так. Это и есть система».
Кристина Сланова, собственник «Пироги №1»
Кристина Сланова, собственник «Пироги №1»
- 80% вопросов закрываются за 1-2 обсуждения — все благодаря тому, что команда синхронизирована и идет к общей цели. А еще многочасовые споры на координациях ушли. Теперь решения принимаются в 3 раза быстрее.
- Планирование стало системным. Ввели дорожную карту и ежемесячные встречи по ней.
- Финансовая модель теперь учитывает потенциал новых направлений.
- Направления дополнительного заработка стали тестироваться. Раньше гипотезы сразу тестировали на покупателях. Теперь сперва просчитывают жизнеспособность идеи и только потом его запускают.
- Планирование стало гибким. Раньше если план проседал, то его «дожимали». Теперь подход менее стрессовый, а взгляд более широкий. Если запланированными методами не удается добить нужную цифру — значит нужно провести мозговой штурм и найти новые точки роста в основном бизнесе.
«Круто наблюдать, как клиенты меняют культуру управления. Компания „Пироги №1“ — пример того, как стратегия становится привычкой, а это в свою очередь несет финансовый результат».
Юрий Кравец, управляющий партнер в Профит
Юрий Кравец, управляющий партнер в Профит
Хотите, чтобы и ваша компания перешла к стратегическому управлению — пройдите бизнес-тест от Профита
Введите свои данные
Диагностика по 5 ключевым сферам бизнеса, наглядный отчёт и разбор точек роста от эксперта поможет заложить вектор вашего успешного финансового роста.