Меня заваливали вопросами, за полтора часа было 30 звонков от сотрудников →все вопросы решаем на координациях, перестал постоянно переключаться
Когда денег не хватало, бросали все и в панике искали средства →спокойно прошли через кассовый разрыв, не отказываясь от проектных задач
Даже в отпуске вместо общения с семьей сидел в телефоне →появилось свободное время, улучшились отношения с женой и сыном
Жил в стрессе →появилась стабильность, мне перестали трепать нервы, прошли головные боли
Не было стратегии, не знали, куда идет компания → поставили цели и поняли, как через 5 лет дорасти до 650 млн выручки и 150 млн прибыли
4→ 4 балла
Деньги
6 → 10 баллов
Энергия
3 → 9 баллов
Люди
Мы работаем по 2 направлениям:производим и импортируем сушеные овощи. До обращения в Профит выручка была 180 млн в год, а прибыль — 20 млн в год. В компании работало 52 сотрудника.
Производство находилось в 110 км от офиса. У нас не было ни общих координаций, ни целей компании → никакой связи между отделами, каждый занимается чем-то своим. Сотрудники не знали, с кем они работают.
Сотрудники не знали имён коллег, координации проводились только когда «заболит», а департаменты постоянно обвиняли друг друга
Много вопросов было на стыке двух-трех департаментов → чтобы все работало, я был связующим звеном между отделами.
Мой заместитель задал мне какой-то вопрос. Я ответил, что этим занимается Анна. Он меня спросил: «Кто такая Анна?». Зам был даже не в курсе, что у нас есть сотрудница Анна, которая работает с закупками.
Всем от меня что-то было надо: я принимал все решения, начал зашиваться и чуть не потерял инициативных сотрудников
Личная эффективность тоже страдала. Мне сотрудник из отдела продаж звонил, я ему отвечал. Еще первый вопрос обдумывал, а мне уже человек из отдела закупок набирал →переключался на совершенно другую область.
Вопросов много, решения принимались только мной → развитие компании тормозилось.
Не было времени сосредоточиться ни на чем→ низкая эффективность и ошибки.
На другие вопросы не оставалось сил→ если сотрудник предлагал что-то, откладывал на потом. Понимал, что это плохо влияет на компанию.
Когда сотрудник один раз предложил инициативу, второй раз предложил, а предприниматель ничего не сделал, человек разочаровывается. Может дойти до того, что сотрудник будет искать новую работу.
Финучета не было - думал, что это главная проблема компании и пошел к Нескучным финансам. Меня выслушали и посоветовали записаться на СМК.
Сначала нужно на обучение сходить, чтобы понимать, что такое бизнес и как им управлять, а потом уже считать деньги. Я не до конца понял, какая ценность у обучения, но решил рискнуть.
Отсутствие личного времени и жёсткий рассинхрон в команде: чтобы решить эти проблемы, записались на СМК
Сейчас провожу 5 зумов каждый день, но устаю меньше, чем когда было 3-4 зума в неделю: у каждого звонка есть цель
Все сотрудники знают, когда я на координациях. Если есть пропущенные во время зумов, я понимаю, что это спам. Даже перезванивать не буду.
Все вопросы прилетали ко мне
Если на полтора часа выключу телефон, будет 30 пропущенных от сотрудников. А пока им буду перезванивать, прилетит еще столько же.
Было
Стало
→
С Профитом ввели систему координаций
Провожу по 5 встреч в день, лично общаюсь с каждым из топов. Устаю меньше, хотя зумов стало больше.
Вопросы растекались по всей неделе
Были бесконечные ненужные уточнения → про каждую фуру спросят, выгружать ее или нет. А фур не 1 и не 3.
→
Обсуждаем выгрузки в начале недели
Больше к этому вопросу не возвращаемся. После зумов исчез хаос. Я перестал постоянно переключаться → в голове порядок, эффективно решаю задачи.
Я делегировал основной пул задач, но перераспределил нагрузку → набрал других задач, которые пока что никто, кроме меня, не может выполнить. Например, финансовый учет внедряю. Но их я в будущем тоже перепоручу - найму финансового директора, к примеру.
Сейчас я выстраиваю систему, чтобы в будущем стать руководителем компании, а не операционным директором
Сейчас я смотрю на любую задачу через призму: «Кому ее можно передать?»
Я понимаю, для чего делаю эти задачи → в будущем хочу быть только собственником компании, а не ее директором.
Раньше когда я был с семьей, мне постоянно звонили → жена спрашивала, о такой ли жизни я мечтал, сын обижался, что я с ним время не провожу.
Благодаря системе координаций у меня есть четкое расписание → знаю, что до 6 я работаю, а после я свободен. По вечерам гуляем с семьей. Сейчас у сына каникулы, могу с ним в PlayStation играть.
Весь день расписан, появился баланс между работой и отдыхом — семья понимает, когда меня можно отвлекать.
Семья довольна → я качественно провожу с ними время, а не слушаю вполуха, параллельно решая проблемы на производстве.
После СМК сразу же запланировал стратсессию. Все смотрели по-разному на рабочие процессы → нужно было синхронизировать команду и поднять уровень энергии.
Топы уже работали вместе, были общие координации → какая-то синхронизация появилась уже после СМК. Однако на стратсессии удалось все зафиналить → на нее пришли не только топы, но и руководители отделов, менеджеры, некоторые специалисты. Вместе мы поставили общие цели компании.
Был жёсткий рассинхрон в команде и ноль энергии: на стратсессии люди вовлеклись, поняли, что их слышат, и поблагодарили за нее
Я думаю ни у кого не осталось вопросов, как мы будем строить работу в следующие полгода. Картинка всем понятна. Из-за этого сотрудники со светящимися глазами вышли со стратсессии.
На стратсессии люди вовлеклись в процесс → поняли, что вопросы, которые их волнуют, обсуждают и планируют решить. Они знают, что над проблемой работают несколько людей, и решение будет. Может быть, даже не через 3 месяца или полгода, но оно будет.
Также мы поделились результатами с командой → у людей было ощущение, что от них эту информацию скрывали. После стратсессии они нас поблагодарили → я бы и раньше об этом рассказал, но не было возможности организовать эту отчетность.
Люди поняли, что они орут не в пустоту: запланировали, как будем решать проблемы, которые волнуют сотрудников
У команды загорелись глаза и мы поехали решать задачи, которые друг другу распределили.
Из-за прошлых ошибок и отсутствия финучета произошел кассовый разрыв → денег нет, ты подводишь поставщиков, репутация ухудшается, а бизнес-процессы останавливаются.
Раньше я бы забил на все направления, на проектные задачи и просто искал бы, откуда взять денег, чтобы его перекрыть → стресс и проблемы с бизнесом в будущем, потому что в панике наделал бы ошибок.
Раньше кассовый разрыв убил бы всю энергию: я решил бы, что не ради этого живём, сейчас я в состоянии дзена — меня это не беспокоит
Без Профита кассовый разрыв убил бы энергию и начали бы появляться мысли: “Да зачем все это нужно, не ради этого живем”.
После стратсессии я нахожусь в состоянии дзена. Понимаю, что там закупку приостановим, тут процессы подкрутим, и с этой проблемой справимся.
Уровень энергии вырос с 6 почти до 10: настолько я почувствовал облегчение после стратсессии.
Пока готовился к СМК я думал, чего же хочу достичь → понял, что через 5 лет вместо 180 млн выручки хочу сделать 650 млн, а вместо 20 млн прибыли — 150 млн. Однако я не понимал, как приду к этим цифрам.
Во время СМК понял, как через 5 лет сделать 650 млн выручки и 150 млн прибыли — раньше это было просто целью на бумаге
Во время СМК я понял: чтобы сделать такую выручку, надо выстроить фундамент — финучет, операционку, стратегическое планирование. Пришло понимание, как прийти к своим целям.
Точка А
180 млн выручки, 20 млн прибыли, постоянные звонки, усталость, головные боли, не хватает времени на семью
Точка С
Рост Х5 через 5 лет: 650 млн выручки и 150 млн прибыли
Точка Б
Все вопросы решаются на координациях, пропущенных от сотрудников нет, сотрудники синхронизировались, компания идет к общим целям, уверенно выполняем годовой план
Пройденный путь
Всё завязывается на вас? Нет времени ни на семью, ни на развитие бизнеса?
Введите свои данные
Пройдите бизнес-тест — диагностику от экспертов «Профита» по 5 ключевым сферам: управление, финансы, команда, стратегия и личная эффективность.
Вы получите:
Наглядный отчёт, где теряются деньги и энергия
Прозрачную картину: что работает, а что мешает росту