🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии

Внутри комплекта:

Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.

сценарий сессии

шаблоны для фиксации решений

чек-листы подготовки

рекомендации по фасилитации

Пережили кассовый разрыв, сотрудники перестали донимать, исчез хаос и стресс

Кейс Леонида Тюдюмова, сооснователя ООО «ТАВ»

Сфера

Продукты

СМК, стратсессия

Самое главное:

Меня заваливали вопросами, за полтора часа было 30 звонков от сотрудников → все вопросы решаем на координациях, перестал постоянно переключаться

Когда денег не хватало, бросали все и в панике искали средства → спокойно прошли через кассовый разрыв, не отказываясь от проектных задач

Даже в отпуске вместо общения с семьей сидел в телефоне → появилось свободное время, улучшились отношения с женой и сыном

Жил в стрессе → появилась стабильность, мне перестали трепать нервы, прошли головные боли

Не было стратегии, не знали, куда идет компания → поставили цели и поняли, как через 5 лет дорасти до 650 млн выручки и 150 млн прибыли

4 → 4 балла

Деньги

6 → 10 баллов

Энергия

3 → 9 баллов

Люди

Мы работаем по 2 направлениям: производим и импортируем сушеные овощи. До обращения в Профит выручка была 180 млн в год, а прибыль — 20 млн в год. В компании работало 52 сотрудника.

Производство находилось в 110 км от офиса. У нас не было ни общих координаций, ни целей компании → никакой связи между отделами, каждый занимается чем-то своим. Сотрудники не знали, с кем они работают.

Сотрудники не знали имён коллег, координации проводились только когда «заболит», а департаменты постоянно обвиняли друг друга

Много вопросов было на стыке двух-трех департаментов → чтобы все работало, я был связующим звеном между отделами.

Мой заместитель задал мне какой-то вопрос. Я ответил, что этим занимается Анна. Он меня спросил: «Кто такая Анна?». Зам был даже не в курсе, что у нас есть сотрудница Анна, которая работает с закупками.

Всем от меня что-то было надо: я принимал все решения, начал зашиваться и чуть не потерял инициативных сотрудников

Личная эффективность тоже страдала. Мне сотрудник из отдела продаж звонил, я ему отвечал. Еще первый вопрос обдумывал, а мне уже человек из отдела закупок набирал → переключался на совершенно другую область.

Вопросов много, решения принимались только мной → развитие компании тормозилось.

Не было времени сосредоточиться ни на чем→ низкая эффективность и ошибки.

На другие вопросы не оставалось сил→ если сотрудник предлагал что-то, откладывал на потом. Понимал, что это плохо влияет на компанию.

Когда сотрудник один раз предложил инициативу, второй раз предложил, а предприниматель ничего не сделал, человек разочаровывается. Может дойти до того, что сотрудник будет искать новую работу.

Финучета не было - думал, что это главная проблема компании и пошел к Нескучным финансам. Меня выслушали и посоветовали записаться на СМК.

Сначала нужно на обучение сходить, чтобы понимать, что такое бизнес и как им управлять, а потом уже считать деньги. Я не до конца понял, какая ценность у обучения, но решил рискнуть.

Отсутствие личного времени и жёсткий рассинхрон в команде: чтобы решить эти проблемы, записались на СМК

Сейчас провожу 5 зумов каждый день, но устаю меньше, чем когда было 3-4 зума в неделю: у каждого звонка есть цель

Все сотрудники знают, когда я на координациях. Если есть пропущенные во время зумов, я понимаю, что это спам. Даже перезванивать не буду.

Все вопросы прилетали ко мне

Если на полтора часа выключу телефон, будет 30 пропущенных от сотрудников. А пока им буду перезванивать, прилетит еще столько же.

Было

→

С Профитом ввели систему координаций

Провожу по 5 встреч в день, лично общаюсь с каждым из топов. Устаю меньше, хотя зумов стало больше.

Вопросы растекались по всей неделе

Были бесконечные ненужные уточнения → про каждую фуру спросят, выгружать ее или нет. А фур не 1 и не 3.

→

Обсуждаем выгрузки в начале недели

Больше к этому вопросу не возвращаемся. После зумов исчез хаос. Я перестал постоянно переключаться → в голове порядок, эффективно решаю задачи.

Я делегировал основной пул задач, но перераспределил нагрузку → набрал других задач, которые пока что никто, кроме меня, не может выполнить. Например, финансовый учет внедряю. Но их я в будущем тоже перепоручу - найму финансового директора, к примеру.

Сейчас я выстраиваю систему, чтобы в будущем стать руководителем компании, а не операционным директором

Сейчас я смотрю на любую задачу через призму: «Кому ее можно передать?»

Я понимаю, для чего делаю эти задачи → в будущем хочу быть только собственником компании, а не ее директором.

Раньше когда я был с семьей, мне постоянно звонили → жена спрашивала, о такой ли жизни я мечтал, сын обижался, что я с ним время не провожу.

Благодаря системе координаций у меня есть четкое расписание → знаю, что до 6 я работаю, а после я свободен. По вечерам гуляем с семьей. Сейчас у сына каникулы, могу с ним в PlayStation играть.

Весь день расписан, появился баланс между работой и отдыхом — семья понимает, когда меня можно отвлекать.

Семья довольна → я качественно провожу с ними время, а не слушаю вполуха, параллельно решая проблемы на производстве.

После СМК сразу же запланировал стратсессию. Все смотрели по-разному на рабочие процессы → нужно было синхронизировать команду и поднять уровень энергии.

Топы уже работали вместе, были общие координации → какая-то синхронизация появилась уже после СМК. Однако на стратсессии удалось все зафиналить → на нее пришли не только топы, но и руководители отделов, менеджеры, некоторые специалисты. Вместе мы поставили общие цели компании.

Был жёсткий рассинхрон в команде и ноль энергии: на стратсессии люди вовлеклись, поняли, что их слышат, и поблагодарили за нее

Я думаю ни у кого не осталось вопросов, как мы будем строить работу в следующие полгода. Картинка всем понятна. Из-за этого сотрудники со светящимися глазами вышли со стратсессии.

На стратсессии люди вовлеклись в процесс → поняли, что вопросы, которые их волнуют, обсуждают и планируют решить. Они знают, что над проблемой работают несколько людей, и решение будет. Может быть, даже не через 3 месяца или полгода, но оно будет.

Также мы поделились результатами с командой → у людей было ощущение, что от них эту информацию скрывали. После стратсессии они нас поблагодарили → я бы и раньше об этом рассказал, но не было возможности организовать эту отчетность.

Люди поняли, что они орут не в пустоту: запланировали, как будем решать проблемы, которые волнуют сотрудников

У команды загорелись глаза и мы поехали решать задачи, которые друг другу распределили.

Из-за прошлых ошибок и отсутствия финучета произошел кассовый разрыв → денег нет, ты подводишь поставщиков, репутация ухудшается, а бизнес-процессы останавливаются.

Раньше я бы забил на все направления, на проектные задачи и просто искал бы, откуда взять денег, чтобы его перекрыть → стресс и проблемы с бизнесом в будущем, потому что в панике наделал бы ошибок.

Раньше кассовый разрыв убил бы всю энергию: я решил бы, что не ради этого живём, сейчас я в состоянии дзена — меня это не беспокоит

Без Профита кассовый разрыв убил бы энергию и начали бы появляться мысли: “Да зачем все это нужно, не ради этого живем”.

После стратсессии я нахожусь в состоянии дзена. Понимаю, что там закупку приостановим, тут процессы подкрутим, и с этой проблемой справимся.

Уровень энергии вырос с 6 почти до 10: настолько я почувствовал облегчение после стратсессии.

Пока готовился к СМК я думал, чего же хочу достичь → понял, что через 5 лет вместо 180 млн выручки хочу сделать 650 млн, а вместо 20 млн прибыли — 150 млн. Однако я не понимал, как приду к этим цифрам.

Во время СМК понял, как через 5 лет сделать 650 млн выручки и 150 млн прибыли — раньше это было просто целью на бумаге

Во время СМК я понял: чтобы сделать такую выручку, надо выстроить фундамент — финучет, операционку, стратегическое планирование. Пришло понимание, как прийти к своим целям.

Точка А

180 млн выручки, 20 млн прибыли, постоянные звонки, усталость, головные боли, не хватает времени на семью

Точка С

Рост Х5 через 5 лет: 650 млн выручки и 150 млн прибыли

Все вопросы решаются на координациях, пропущенных от сотрудников нет, сотрудники синхронизировались, компания идет к общим целям, уверенно выполняем годовой план

Пройденный путь