Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Автор: Зоя Виноградова, эксперт по управлению Профита
Редактор: Елена Фефелова
Редактор: Елена Фефелова
Октябрь 2025
Почему сотрудники сопротивляются изменениям и что с этим делать
Руководитель вкладывает душу: объясняет, мотивирует, ставит задачи, показывает на собственном примере. А в ответ — ледяное молчание, негатив в чате или вежливые кивки и никаких действий. Сотрудники вроде бы и хорошие, дело своё знают, но сподвигнуть их на перемены невероятно сложно. Знакомая картина?
Сотрудники сопротивляются изменениям не потому, что решительно настроены подпортить нервы руководителю. В этом бойкоте есть конкретные причины, которые можно и нужно преодолеть. Понять, в чем сложность, помогла помогла эксперт Профита Зоя Виноградова.
Содержание
1. Почему сотрудники сопротивляются изменениям
2. Типичные проявления сопротивления
3. Что с этим делать: пошаговое руководство
4. Как стратегическая сессия помогает преодолеть сопротивление
5. FAQ: частые вопросы собственников
6. Коротко о том, почему сотрудники против
7. Поможем преодолеть сопротивление и зарядить команду
Сотрудники сопротивляются изменениям не потому, что решительно настроены подпортить нервы руководителю. В этом бойкоте есть конкретные причины, которые можно и нужно преодолеть. Понять, в чем сложность, помогла помогла эксперт Профита Зоя Виноградова.
Содержание
1. Почему сотрудники сопротивляются изменениям
2. Типичные проявления сопротивления
3. Что с этим делать: пошаговое руководство
4. Как стратегическая сессия помогает преодолеть сопротивление
5. FAQ: частые вопросы собственников
6. Коротко о том, почему сотрудники против
7. Поможем преодолеть сопротивление и зарядить команду
Почему сотрудники сопротивляются изменениям
Сопротивление — естественная реакция на любые нововведения, ведь мозг предпочитает знакомый дискомфорт неизвестным перспективам.
Обычно бывает так: заряженный руководитель возвращается с конференции или из бизнес-клуба с горящими глазами и новыми идеями. Собирает совещание и вкидывает идеи. А в ответ тишина и шепоток: опять выдумал.
Внедрение CRM, пересмотр бизнес-процессов или смена стратегии — не так важно. Любые изменения воспринимаются настороженно, если не сказать негативно. Вот почему так происходит ↓
Обычно бывает так: заряженный руководитель возвращается с конференции или из бизнес-клуба с горящими глазами и новыми идеями. Собирает совещание и вкидывает идеи. А в ответ тишина и шепоток: опять выдумал.
Внедрение CRM, пересмотр бизнес-процессов или смена стратегии — не так важно. Любые изменения воспринимаются настороженно, если не сказать негативно. Вот почему так происходит ↓
Будем честными: у этих страхов есть реальная почва. К примеру, истории про то, что ИИ может заменить человека, не так далеки от реальности.
Пример из практики
Работала я с одной компанией, где был сервисный отдел: они проводили опросы клиентов и обрабатывали результаты. После внедрения системы на основе искусственного интеллекта все процессы автоматизировали — отклонения и проблемы стали видны мгновенно. Работа, которую раньше выполняли люди, оказалась не нужна, а сотрудники, которые радели за внедрение технологий, остались лишними.
Зоя Виноградова, эксперт по управлению Профит
Работала я с одной компанией, где был сервисный отдел: они проводили опросы клиентов и обрабатывали результаты. После внедрения системы на основе искусственного интеллекта все процессы автоматизировали — отклонения и проблемы стали видны мгновенно. Работа, которую раньше выполняли люди, оказалась не нужна, а сотрудники, которые радели за внедрение технологий, остались лишними.
Зоя Виноградова, эксперт по управлению Профит
Типичные проявления сопротивления
Ор в переговорке, смайлы 💩 переписках, выраженная агрессия — всё это, вероятно, случается. Но мы в своей практике чаще встречали два вида сопротивления: тихий бойкот и громкий саботаж. Вот о чём речь.
Тихий бойкот
Сотрудники формально соглашаются с нововведениями, кивают головами на планёрках, но… ничего не делают. Они находят сотни причин, почему «ещё не готово»: нет времени, срочные дела, технические нестыковки.
Формально процесс запущен, но люди продолжают работать по-старому — игнорируют новые регламенты, не используют внедрённые инструменты, не носят новую униформу. В итоге создаётся видимость деятельности, но реального движения нет.
Формально процесс запущен, но люди продолжают работать по-старому — игнорируют новые регламенты, не используют внедрённые инструменты, не носят новую униформу. В итоге создаётся видимость деятельности, но реального движения нет.
Громкий саботаж
Более агрессивная форма сопротивления: открытые конфликты, критика, недовольство. Сотрудники прямо говорят, что изменения — это «хрень», отказываются выполнять задачи, устраивают философские споры.
Тут важно помнить: такое поведение не вражеская атака, а сигнал. Это можно сравнить с иммунитетом у человека: если поднимается температура — это показатель, что в организме что-то не так. Если команда не принимает изменения, значит, руководитель где-то упустил важные шаги — не донёс смысл, не вовлёк, не поддержал.
Тут важно помнить: такое поведение не вражеская атака, а сигнал. Это можно сравнить с иммунитетом у человека: если поднимается температура — это показатель, что в организме что-то не так. Если команда не принимает изменения, значит, руководитель где-то упустил важные шаги — не донёс смысл, не вовлёк, не поддержал.
Что с этим делать: пошаговое руководство
Даже самая лояльная команда не встретит изменения криками «ура!» — это миф. Сотрудники всегда проходят стадии: отрицание, анализ и только потом — принятие. Пропустить эти этапы нельзя. Но можно помочь команде пройти их быстрее и с меньшими потерями. Вот план действий, который работает.
- Шаг 1. Честно объясните, зачем вообще всё это нужноПростыми словами — продайте идею. Людям нужен контекст, даже если правда неприятная. Расскажите, почему изменения необходимы, какую проблему бизнеса они решат и что лично команда получит в результате. Не обещайте, что будет легко — лучше честно предупредить о временном увеличении нагрузки, но показать свет в конце тоннеля.
- Шаг 2. Вовлекайте, а не спускайте директивыСобирайте сотрудников, спрашивайте их мнение, давайте возможность влиять на процесс. Когда люди чувствуют себя частью изменений, а не просто исполнителями, сопротивление снижается.
“
Я фанат стратсессий, потому что они помогают погрузить людей в общий контекст, вырвать из узкой зоны и нарисовать полностью картинку. Именно там команда вдруг осознаёт, что мы делаем так, потому что вот это и то мешает процессу. Топы сами анализируют боли в процессах и предлагают решения. Более того, они понимают, что в их силах исправить ситуацию и готовы брать ответственность.
- Шаг 3. Найдите неформальных лидеровВ каждом коллективе есть свой условный «Вася» — человек, чьё мнение весомее должностной инструкции. Причём этот человек может быть даже не на руководящей должности, но команда будет на него смотреть и слушать.
Привлекайте таких лидеров на свою сторону, объясняйте им выгоды первыми. Если Вася скажет «да, это работает», команда потянется за ним.
- Шаг 4. Показывайте быстрые победыЗапустите пилот в одном отделе, который готов к изменениям. Пусть его руководитель делится результатами на общих планёрках: «Мы пересмотрели формат встреч — и теперь экономим 2-3 часа в неделю. Или ввели протоколы и у нас повысился % выполнения задач». Это вызывает цепную реакцию: другие отделы начинают интересоваться и просить «а можно и нам?». Потому что никто не хочет быть первопроходцем, но все хотят работать меньше, а результат получать лучше.
- Шаг 5. Назначьте ответственных и делитесь прогрессомЧётко обозначьте, кто за что отвечает в процессе изменений. На примере этой статьи: Аня — пишет техническое задание, Зоя — эксперт, Лена — пишет материал.
Регулярно информируйте команду: «Мы уже сделали это, столкнулись с такими-то сложностями, вот какие результаты получили». Открытость снимает страх неизвестности.
- Шаг 6. Поддерживайте, а не наказывайтеЕсли у сотрудника не получается освоить новое — не ругайте, а предложите помощь. «Смотри, ты уже сделал шаг, молодец! Давай ещё раз разберём, я покажу».
Бесполезно отправлять в инструкцию или взывать к инициативе, если человек не справляется. Сперва важно убедиться, что он понял как → отточил навык → а уже только потом можно требовать результат. Мотивация растёт, когда люди чувствуют поддержку, а не давление.
Как стратегическая сессия помогает преодолеть сопротивление
Глобальная идея стратегической сессии в том, чтобы выдернуть топов, руководителей и лидеров мнений из своих процессов → собрать их в одном месте, желательно подальше от офиса → и помочь увидеть реальную картину бизнеса. Никого не обвинять, ни на кого не перекладывать обязанности и не тянуть короткую спичку, вменяя новые задачи.
Стратегическая сессия под экспертным надзором фасилитатора — следующий уровень бизнес-осознания. Такая сессия не борется со следствиями и не тушит пожары, а устраняет причину: отсутствие общего понимания и личной ответственности.
Вот как это работает на практике ↓
Стратегическая сессия под экспертным надзором фасилитатора — следующий уровень бизнес-осознания. Такая сессия не борется со следствиями и не тушит пожары, а устраняет причину: отсутствие общего понимания и личной ответственности.
Вот как это работает на практике ↓
- Команда сама диагностирует больные места. Эксперты Профита не говорят тут плохо, там хорошо — толку в этом не будет. Мы проводим встречу по специальной технологии, адаптированной под ситуацию конкретного бизнеса, и участники сами оценивают компанию на 360 градусов:
- Где сильные стороны?
- Где слабые?
- Что больше всего мешает развитию?
- Сотрудники сами определяют, что менять в первую очередь. В результате сессии команда сама называет зоны, где изменения нужны прямо сейчас. Когда человек сам говорит: «Эх, нам это надо изменить, и я готов в этом участвовать» — это уже не приказ, а личная ответственность.
- Руководители берут на себя драйв изменений. И вот когда те самые перегретые и перегруженные топы на второй-третий день стратсессии говорят: «Мы будем это менять» — то на их уровне сопротивление уже почти снимается. Остаётся только донести логику до линейных сотрудников: почему именно эти изменения, кто участвует, какие результаты ждём.
В результате: никто никого ни к чему не обязывает. Люди сами в силах проанализировать ситуацию и сами готовы предлагать решения. Сопротивление если и возникает, то на уровне «технических шероховатостей». А вот того саботажа, который бывает при директивных изменениях, здесь практически нет. Команда становится не объектом изменений, а их двигателем.
“
Пример из практики
Было: руководитель одной IT-компании тратил 40 часов в неделю на посещение различных координаций. Команда саботировала нововведения — не видели смысла. Руководитель тратил уйму времени и энергии, пытаясь всех мотивировать и убеждать.
В ходе нашей работы команда начала анализировать процессы и увидела, что отсутствие нормальной системы координации — это главный тормоз. Сотрудники сами предложили внедрить протоколы встреч и чёткую постановку задач.
Результат: через несколько месяцев руководитель стал экономить 11 часов в неделю, фаундер — тоже значительное время, а линейные сотрудники, которые сначала сопротивлялись сильнее всех, стали адептами перестройки координаций. Они сами рассказывали на планёрках, как изменилась их работа, фиксировали протоколы и чекали сделанное.
FAQ: частые вопросы собственников
Отвечает Зоя Виноградова, эксперт по управлению Профита
- Чем опасно сопротивление для бизнеса?Сопротивление — это не просто про неприятную атмосферу. Сопротивление бьёт по ключевым метрикам бизнеса:
- Потеря энергии и скорости. Руководство тратит время на убеждение, уговоры и «разруливание» конфликтов. Изменения, которые можно было внедрить за 3 месяца, растягиваются на 6-8-10.
- Рост издержек. Затягивание процессов — это всегда дополнительные деньги. Например, если консалтинговый проект рассчитан на 6 месяцев, но команда саботирует, это увеличивает срок работ, а значит подрядчику заплатят за более длительный период.
- Невозможность оценить эффект. Если часть команды работает по-новому, а часть — по-старому, вы не получите чистых данных, не поймёте, дали изменения реальный результат или провалились.
- Разрушение команды. Постоянные споры даже одного сотрудника съедают общую энергию. Команда теряет слаженность, а атмосфера становится токсичной.
- Риск отстать от рынка. Мир меняется быстро. Пока ваша компания месяцами проходит стадию отрицания, конкуренты делают рывок. Медленное принятие изменений — прямой путь к потере позиций.
- Мы сами проводили стратсессии, но толка от них было мало. Почему?Вероятно, сессия была формальной. Настоящая стратегическая сессия — это не мозговой штурм по сбору идей в стол. Ключевые ошибки:
- Отсутствие технологии. Недостаточно просто собраться и поговорить о будущем. Нужна чёткая методология, которая проведёт команду от анализа проблем к конкретным шагам и назначению ответственных.
- Решения спускаются сверху. Если фаундер заранее подготовил план и просто «продаёт» его команде, это не сессия, а презентация. Сопротивление останется.
- Нет работы с ответственностью. После сессии каждый участник должен чётко знать: что именно он делает, в какие сроки и за что отвечает. Без этого всё остаётся на уровне общих фраз.
- Что делать, если сотрудник сознательно саботирует, хотя ему всё объяснили и поддержали?У Александра Фридмана есть хорошая фраза: «Учи, лечи, мочи».
Учи. Стадия, когда руководитель еще раз спокойно и детально объясняет, зачем все эти изменения нужны и показывает, как именно надо работать.
Лечи. Если навыки есть, а результат нулевой — ищите «болезнь». Можно провести жёсткую, но конструктивную беседу: «Я вижу, что ты саботируешь изменения. Мы уже обсудили цели, я оказал поддержку, но ничего не меняется. Давай договоримся: у тебя есть [конкретный срок — например, 2 недели], чтобы начать действовать в новом формате. Если этого не произойдёт, мы расстаёмся».
Это последнее предупреждение даёт чёткий выбор и снимает все иллюзии.
Мочи. Если и после этого сотрудник продолжает саботировать — расставайтесь. Это не жестокость, а честный подход. Не нужно создавать невыносимые условия, чтобы человек ушёл сам. Некоторые люди просто не хотят меняться вместе с компанией, и это нормально. Сохранение бизнеса важнее сохранения конкретного человека, даже если он прошёл с компанией 10 лет. - Как быстро можно ждать результата после начала изменений?Команда не может перепрыгнуть из отрицания сразу в принятие. Даже при грамотном подходе первые 1-2 месяца уйдут на стартовое внедрение и «притирку».
Первые зримые результаты, как правило, появляются через 3-4 месяца. Именно тогда команда на своей шкуре чувствует выгоду от нововведений и из стадии анализа переходит в стадию принятия. Важно не бросать изменения на полпути, заметив первое сопротивление.
Коротко о том, почему сотрудники против
- Сопротивление — естественная реакция на любые нововведения, ведь как было раньше может не слишком удобно и эффективно, зато понятно.
- Страх неизвестности, потеря зоны комфорта, непонимание зачем всё это надо, ресурсное сопротивление и недоверие к руководству — наиболее частые причины сопротивлений.
- Тихий бойкот — это когда команда кивает головами, но ничего не делает.
- Громкий саботаж — более агрессивная форма сопротивления: открытые конфликты, критика, недовольство.
- Преодолеть сопротивление помогут шесть шагов: объяснение, зачем всё это нужно → вовлечение → выявление неформальных лидеров → иллюстрация быстрых побед → ответственность → поддержка.
- Стратегическая сессия под экспертным надзором фасилитатора помогает сформировать общее понимание картины бизнеса и личную ответственность.
Поможем преодолеть сопротивление и зарядить команду
Введите свои данные
Если вдохновляющие речи руководителя уже не имеют действия — пришло время обратиться к нам. Команда экспертов Профит проведет диагностику вашего бизнеса, поймёт, где именно поломались процессы и почему люди сопротивляются изменениям. Подготовим и проведем стратегическую сессию, после которой люди поймут смысл изменений и захотят быть к ним сопричастными.
Записаться на консультацию →
Записаться на консультацию →