Когда генеральный не в курсе финансовых дел

Компания «Дека» — одна из крупнейших в России фирм по производству и продаже проволоки для сварочных работ. Они стабильно работают на рынке уже два десятка лет, и все же у них тоже были выявлены проблемы. Оказалось, что гендиректор не вникал в финансовую сторону своего бизнеса.

Он обратился к нам, чтобы разобраться в тонкостях этой сферы.

Все финансы «Деки» находятся в руках зама по финансам, которая также исполняет обязанности главного бухгалтера. Она вводила собственника в курс по разным показателям, они вместе считали прибыли и убытки, но общей финансовой ситуации он не знал.

И сами такие встречи у них проводились бессистемно. Могли, к примеру, встретиться раз в квартал и даже без определенной повестки. Получалось, что генеральный узнавал финансовые показатели работы за март в начале июня. Разумеется, это слишком поздно: ни исправить что-то, ни внести коррективы уже не получится. В идеале знакомиться с финансовыми данными необходимо не позднее 10-го числа месяца, следующего за отчетным. То есть получать сведения за март максимум 10 апреля.
Основная деятельность компании при этом велась безупречно - аудиторская проверка не выявила никаких нарушений в бухгалтерском и налоговом учете.

Проблемы возникали только в этой системе: главный бухгалтер считала, что генеральному достаточно отчетности в таком формате. Сам же он при этом даже не задумывался посмотреть на бизнес в аспекте денег, маржинальности, рентабельности активов и прибыли. Его интересовало по большей части производство, и он не знал, на какие еще показатели нужно ориентироваться. Поэтому не спрашивал о них.

В общем, нам предстояло обучить гендиректора пониманию отчетности и внедрить в компании ее регулярную и системную презентацию. Чтобы гендир оперативно получал все необходимые данные и умел с ними работать.

Для начала мы провели диагностику. Для этого нам понадобилась дополнительная информация, как из документов, так и от сотрудников. На основе этого мы разработали план действий с опорой на следующие моменты.

1. Изучение имеющейся системы отчетности. Первостепенное значение для нас имели финансовые отчеты — о движении денежных средств (ДДС), отчет о прибылях и убытках (ОПиУ), баланс. Оказалось, что ДДС и баланс в «Деке» вовсе не просчитывались, и вся работа велась только на основе ОПиУ.
2. Стандартизация отчетности. Если отчетность будет представлена в конкретном формате, генеральному будет удобнее разбираться в представленных данных. У нас есть специально разработанные формы, на основе которых легко принимать управленческие решения. В них более наглядно представлены нужные цифры, видна динамика и различные отклонения от планов. Для отчетов перед налоговой, разумеется, используются другие инструменты.
3. Создание формы презентации. С помощью презентации лицо, ответственное за финансы, сможет регулярно и понятно рассказывать гендиректору о процессах, идущих в компании.

Вот пример слайда такой презентации↓

Через месяц работы с нами генеральный принял решение о необходимости взять в компанию финансового менеджера. Он должен отвечать за сбор статистики и следить за тем, чтобы отчеты содержали актуальную информацию. Как только такой сотрудник появился, мы стали работать совместно с ним и главным бухгалтером.

В итоге этой работы мы усовершенствовали систему финансовой отчетности — внедрили три полноценных отчета, речь о которых шла выше. А также разработали презентацию с наглядными данными для гендиректора.

Далее финансовому менеджеру оставалось делать презентации на основании данных из этих отчетов, чтобы постоянно держать гендиректора в курсе дел компании. В результате у бухгалтера снизилась нагрузка, притом что вовлеченность генерального в дела компании повысилась. Только делалось это теперь посредством финменеджера.

Также за время работы с нами гендиректор прошел обучение в онлайн-школе предпринимателей, где изучил финансовое управление и учет. В результате всех этих действий его понимание финансовых дел компании ощутимо выросло.

Также мы проработали отдельный график для закрытия периода, где были прописаны:

• вид отчета;
• кто из сотрудников отвечает за отчетность;
• к какому числу отчет должен быть представлен;
• чек-лист с датами встреч по отчету.

Вот эта таблица↓

Генеральный директор также хотел сократить сроки подготовки отчетов. Раньше их подготовка длилась от одного до трех месяцев. Чек-лист помог существенно уменьшить этот период и дал возможность принимать более своевременные решения.

А еще мы проводили регулярные встречи по финансовым вопросам с топ-менеджерами компании и финансовым менеджером. В результате гендиректор постепенно вникал в то, как он будет получать информацию в дальнейшем и на что нужно обращать внимание.