Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Автор: Ольга Тишкина, фаундер стоматологии и Зоя Виноградова, эксперт по управлению Профита и фасилитатор стратсессии
Редактор: Елена Фефелова
Редактор: Елена Фефелова
Август 2025
Знаем, куда идём, и какова роль каждого: кейс о том, как стоматологическая клиника выстроила стратегию до конца года
Даже успешный бизнес с отлаженными финансами может столкнуться с эффектом «плато». Собственник клиники «Айсберг» Ольга Тишкина поняла, что прошлые стратегии не приносят должного результата: новый филиал остается полупустым, несмотря на цифровизацию, команда действует разобщенно, а долгосрочное видение не превращается в конкретные действия.
Задача стратсессии была не в спасении, а в качественном скачке от хороших результатов к выдающимся. Для этого требовалось синхронизировать операционку с долгосрочными целями и показать, что посильный вклад каждого способен привести к желаемым финансовым результатам.
О том, как за два дня работы удалось структурировать проекты, синхронизировать команду и расставить приоритеты для роста прибыли, читайте в кейсе.
Задача стратсессии была не в спасении, а в качественном скачке от хороших результатов к выдающимся. Для этого требовалось синхронизировать операционку с долгосрочными целями и показать, что посильный вклад каждого способен привести к желаемым финансовым результатам.
О том, как за два дня работы удалось структурировать проекты, синхронизировать команду и расставить приоритеты для роста прибыли, читайте в кейсе.
Точка А: цифровизация есть — роста нет
«Айсберг» — ведущая частная клиника в области стоматологической травматологии (IADT Fellow). Работает с 2013 года, два филиала в Москве. По данным рейтингов ИД «Коммерсант», клиника входит в ТОП-5 лучших стоматологических клиник России и занимает второе место в Москве.
Более шести лет клиника выстраивает систему финансового управления совместно с экспертами «Нескучных финансов». Бизнес полностью оцифрован: управленческий учет и финансовая модель отлажены до деталей: всё прозрачно и управляемо. Однако за последний год рентабельность по чистой прибыли снизилась с 22% до 16–17%.
Одним из ключевых факторов давления на маржу стало открытие еще одного филиала и смена системы налогообложения. Это отразилось на динамике возврата инвестиций и поставило под вопрос достижение целевых показателей чистой прибыли с заданной рентабельностью. Сейчас для клиники важно стабилизировать финансовые результаты и восстановить темпы окупаемости.
Более шести лет клиника выстраивает систему финансового управления совместно с экспертами «Нескучных финансов». Бизнес полностью оцифрован: управленческий учет и финансовая модель отлажены до деталей: всё прозрачно и управляемо. Однако за последний год рентабельность по чистой прибыли снизилась с 22% до 16–17%.
Одним из ключевых факторов давления на маржу стало открытие еще одного филиала и смена системы налогообложения. Это отразилось на динамике возврата инвестиций и поставило под вопрос достижение целевых показателей чистой прибыли с заданной рентабельностью. Сейчас для клиники важно стабилизировать финансовые результаты и восстановить темпы окупаемости.
Почему стратсессия?
Клиника столкнулась с рассинхроном в управлении: подразделения работали без четкого понимания, чем именно заняты смежные команды, операционные показатели дестабилизировались, а стратегические инициативы не давали ожидаемого эффекта. Три системные проблемы требовали решения ↓
- Разобщенность команд. Маркетинг, продажи и клинические подразделения действовали без четкой синхронизации.
- Неравномерная загрузка клиник. В одну клинику пациенты шли по привычке, там был уже сформированный костяк врачей, а вторая клиника загружена на 63–65%, и её требовалось дозагрузить и повысить эффективность работы.
- Операционные риски. В новой клинике коллектив только формировался и была закономерная текучка, отсюда — дефицит контроля за материальными ценностями. Приходилось принимать решения ситуативно, без оценки долгосрочных последствий.
“
«Мы летели на больших скоростях и мечтали. Это давало свои плоды, но управлять становилось всё сложнее. Требовалась структура, где будет не просто план на месяц и бюджет на год. Поэтому было решено провести сессию с Профит».
Когда стратегия накладывается на специфику бизнеса
Главная сложность заключалась не в том, чтобы провести стратегическую сессию — компания уже пробовала делать это своими силами. Задача была в другом: зарядить команду общей целью, показать каждому его роль и создать план, который бы стал живым руководством к действию.
Прошлые попытки наладить процессы не давали нужного результата по двум причинам.
Во-первых, стратегические сессии, организованные собственными силами, превращались в «головную боль» для основателя. Ольге приходилось одновременно быть и модератором, и секретарём, и генератором идей. В итоге сессии либо скатывались в совместный отдых, либо давали формальный результат.
Прошлые попытки наладить процессы не давали нужного результата по двум причинам.
Во-первых, стратегические сессии, организованные собственными силами, превращались в «головную боль» для основателя. Ольге приходилось одновременно быть и модератором, и секретарём, и генератором идей. В итоге сессии либо скатывались в совместный отдых, либо давали формальный результат.
“
«Я транслировала видение, а потом добровольно-принудительно навязывала его сотрудникам — и это было противоестественно».
Во-вторых, даже идеально прописанные схемы не учитывали специфику бизнеса: 90% команды — практикующие врачи, включая собственника. Для них приоритетом всегда было лечение пациентов, а не административные процессы.
“
«Оргсхема, дашборды, регламенты — все это было, но со временем команда отдала приоритет не управленческим задачам, а своему главному делу — лечить людей. Как только перед врачом вставал выбор: заполнение отчёта или приём пациента — он выбирал последнее. И это важно учитывать».
На этот раз стратсессия должна была стать инструментом, который превратит мечты о долгосрочном видении в четкую лестницу шагов: с показателями, сроками и зонами ответственности. При этом план будет адаптирован под медицинскую специфику — с минимумом админки для врачей и чётким распределением ролей.
Запрос на сессию
После интервью и сбора «анамнеза», было сформировано три цели для ССП — стратегической сессии планирования:
- Повысить рентабельность по чистой прибыли по компании в целом.
- Провести мозговой штурм с командой по увеличению эффективности новой клиники.
- Обсудить маркетинговую стратегию от аутсорсеров и принять решение о ее реализации. В случае положительного решения — определить ответственных за элементы стратегии.
- Сформировать проекты таким образом, чтобы каждый участник имел как минимум один проект, включенный в систему мотивации и влияющий на KPI и бонусы.
- Синхронизировать команду и получить общее представление о ситуации во всех подразделениях.
- Подготовить компанию к выходу Ольги из операционной деятельности. Заложить основу самостоятельности ключевых сотрудников для создания системы управления, которую можно будет делегировать исполнительному директору.
«Считать умели, а доводить до результата — нет. Ставили цели, но выполнение буксовало. На сессии собрали всё в систему: из мечтаний сделали конкретные действия и выбрали то, что даст наибольший эффект для прибыли».
Зоя Виноградова, эксперт по управлению Профита и фасилитатор стратсессии
Зоя Виноградова, эксперт по управлению Профита и фасилитатор стратсессии
2 дня полного погружения: как проходила ССП
Стратегическая сессия включала подготовительный период и два дня плотной работу вне офиса. Ольга специально выбрала выездную сессию, чтобы команда смогла выйти из операционки и полностью погрузиться в работу.
Сессия состояла из трёх этапов: точка А — где мы сейчас, точка В — куда хотим прийти, и путь из точки А в точку В.
Сессия состояла из трёх этапов: точка А — где мы сейчас, точка В — куда хотим прийти, и путь из точки А в точку В.
Этап подготовки
Перед сессией фасилитатор провела серию интервью с собственником и общий бриф с командой. Это помогло:
- Выявить реальный запрос собственника на стратсессию.
- Определить участников: заведующие, финдир, отдел продаж — все, кто, может повлиять на результат в той или иной области.
- Правильно спроектировать сценарий сессии и качественно к ней подготовиться.
День 1: финансовая прозрачность и синхронизация
Синхронизировались. Доклады от каждого отдела. Каждый участник кратко рассказал, какие результаты достигнуты и где «пробуксовывает» их направление.
Маркетинг. Обсудили маркетинговую стратегию с командой, приняли управленческие решения по данному вопросу и разработали список задач, которые необходимо сделать самостоятельно в этом направлении.
Финансы. На флипчарте разобрали, как каждый отдел влияет на чистую прибыль. Учли средний чек, загрузку кресел, конверсию входящих заявок, цикл сделки. На финмодели моделировали сценарии в стиле:
Финансы. На флипчарте разобрали, как каждый отдел влияет на чистую прибыль. Учли средний чек, загрузку кресел, конверсию входящих заявок, цикл сделки. На финмодели моделировали сценарии в стиле:
- «А что, если увеличить загрузку второй клиники до 80%?» → +12% к прибыли.
- «Как снизить затраты на материалы без потери качества?» → экономия 7–9%.
“
«Раньше врачи не видели связи между своей работой и прибылью. Теперь они сами предлагали идеи: например, как экологично увеличить средний чек».
День 2: от слов к действиям
Синхронизировались на «адекватность» вчерашних решений. Утвердили драйверы роста на год и их целевые значения в точке В. Прописали, что нужно сделать для роста каждого из драйверов.
Провели мозговой штурм по повышению эффективности второй клиники, сделали фокус на «узких горлышках». Исполнительный директор рассказал, в чем ключевые особенности двух клиник и насколько отличаются их показатели, какие меры уже принимались для исправления ситуации, что сработало, а что нет. Команда разбилась на группы и ответила на 3 вопроса:
Провели мозговой штурм по повышению эффективности второй клиники, сделали фокус на «узких горлышках». Исполнительный директор рассказал, в чем ключевые особенности двух клиник и насколько отличаются их показатели, какие меры уже принимались для исправления ситуации, что сработало, а что нет. Команда разбилась на группы и ответила на 3 вопроса:
- Какую одну проблему решить в первую очередь?
- Что даст наибольший эффект?
- Что «посыпется», если резко вырастет поток?
Выбрали 2 ключевых проекта.
“
Выгрузить все мысли на бумагу — полезная практика. Они обретают реальность, материализуются
Перешли к деталям. Посмотрели на все наши наработки и сели писать проекты: что берем в работу → кто его будет делать → когда его нужно реализовать.
Например:
Например:
- «Провести аудит базы пациентов → ответственный Иван Иванов → сделать к 1 декабря 2025 года».
- «Запустить отделение ортопедии → ответственная Ольга Тишкина → сделать к 29 марта 2026 года».
Все проекты разделили на кластеры: Маркетинг и привлечение, Сервис и удержание, Система и процессы, Команда и развитие.
Из оставшегося списка идей выбрали задачи, снова маркировали на кластер → кто → когда это будет делать. Например:
Из оставшегося списка идей выбрали задачи, снова маркировали на кластер → кто → когда это будет делать. Например:
- «Создать и заполнить календарь ивентов → ответственный Игорь Игоревич → сделать до 31 декабря».
- «Внедрить iTOP-протокол → ответственная Ника → сделать к 22 декабря».
Несколько идей маркировали на 2026 год, а от каких-то отказались вовсе.
“
«Раньше стратсессии были скорее формальными: мы их проводили, но потом не до конца понимали, как реализовывать то, что обсуждали. Теперь у нас есть план, к которому каждый сотрудник знает, как подступиться».
Лабубу и полный синхрон в точке В
В финале сессии каждый участник смог высказаться — поделиться эмоциями и отметить коллег, которые особенно ярко проявили себя. Это создало атмосферу взаимной поддержки и показало: вклад каждого важен и не остаётся незамеченным. Для самых активных подготовили памятные подарки — не столько ради самих презентов, сколько как знак признания их вовлечённости.
“
«Подготовили в подарок книги, корпоративный мерч и даже забавного «Лабубу» — как символ лёгкости и юмора в серьёзной работе».
Но главная ценность была, конечно, не в подарках. Важнее, что:
- Появилось чёткое видение с «лестницей» конкретных шагов до конца года.
- Каждый участник увидел свою роль в достижении прибыли и получил измеримые KPI.
- Проекты привязали к финмодели, чтобы избежать «размазанных» инициатив.
“
«Раньше стратегия была моей личной мечтой. Теперь это общий план, где у каждого есть своя часть — и сотрудники сами напоминают друг другу о сроках. Даже забронировали следующую сессию с Зоей на годовой планинг — это лучший показатель доверия».
“
«Айсберг» сделал важный шаг — перешел от идей к действиям. Но измеримые результаты проявятся через несколько месяцев, когда новые процессы укоренятся в работе клиники. Уже понятно: мягкий подход к изменениям, который уважает врачебную специфику, помог создать реалистичный план, который не мешает главному — лечению пациентов, а лишь делает работу клиники более слаженной.
Следующая веха — годовая стратегическая сессия, где команда сверит курс. И мы обязательно расскажем о ней позже.
Хотите начать расти х2 каждый год руками команды? Начните проводить стратсессии!
Запишитесь на бесплатную диагностику с нашим экспертом