Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Авторы: Александр Береснев, эксперт по управлению Профита
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Февраль 2026
🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии
Внутри комплекта:
Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.
сценарий сессии
шаблоны для фиксации решений
чек-листы подготовки
рекомендации по фасилитации
Что такое РНП и зачем он нужен в управлении бизнесом
Совещания идут → проблемы обсуждаются → все кивают головами → расходятся → встречаются через неделю — и ровным счётом ничего не меняется. Собственник начинает всех пушить, вскрываются новые подробности, и всё растягивается. Возникает стойкое ощущение, что контролировать нужно всё и всех до мельчайших деталей.
Выход — не в том, чтобы проводить ещё больше собраний, а в том, чтобы превратить их из пустых разговоров в управленческий инструмент с действиями и ответственностью. О том, как это сделать и как работает инструмент РНП — рассказал Александр Береснев, эксперт по управлению Профита.
Содержание
1. Что такое РНП на самом деле
2. Как понять, что вашему бизнесу срочно нужен РНП
3. Как работает РНП: пошаговый алгоритм
4. Правила эффективной работы с РНП
5. Почему РНП не приживаются
6. Результат внедрения РНП
7. Частые вопросы собственников
8. РНП в двух словах
9. Поможем внедрить РНП и вывести вашу компанию на новый уровень управления
Выход — не в том, чтобы проводить ещё больше собраний, а в том, чтобы превратить их из пустых разговоров в управленческий инструмент с действиями и ответственностью. О том, как это сделать и как работает инструмент РНП — рассказал Александр Береснев, эксперт по управлению Профита.
Содержание
1. Что такое РНП на самом деле
2. Как понять, что вашему бизнесу срочно нужен РНП
3. Как работает РНП: пошаговый алгоритм
4. Правила эффективной работы с РНП
5. Почему РНП не приживаются
6. Результат внедрения РНП
7. Частые вопросы собственников
8. РНП в двух словах
9. Поможем внедрить РНП и вывести вашу компанию на новый уровень управления
Что такое РНП на самом деле
РНП — регулярные недельные планёрки — это инструмент менеджмента, который переводит цели в конкретные шаги, решения и ответственность. Проще говоря РНП — рука на пульсе.
В чем принципиальная разница с обычными планёрками? Коротко — в системе. Если подробнее, то РНП в бизнесе построен на принципе: задачи выполняют там, где за них спрашивают. Это работает как в школе — если знаешь, что завтра к доске, готовишься обязательно. Взрослые устроены так же: мозг экономит энергию, поэтому без контрольных точек средняя эффективность сотрудника составляет ≈ 20%.
В чем принципиальная разница с обычными планёрками? Коротко — в системе. Если подробнее, то РНП в бизнесе построен на принципе: задачи выполняют там, где за них спрашивают. Это работает как в школе — если знаешь, что завтра к доске, готовишься обязательно. Взрослые устроены так же: мозг экономит энергию, поэтому без контрольных точек средняя эффективность сотрудника составляет ≈ 20%.
«РНП решает главную проблему собственника — держать бизнес под контролем, но не ударяться в микроменеджмент».
Александр Береснев, эксперт по управлению Профита
Александр Береснев, эксперт по управлению Профита
Как понять, что вашему бизнесу срочно нужен РНП
За восемь лет работы мы проанализировали и перемололи тысячи историй и сценариев и сделали выжимку ред-флагов. Проверьте себя по этому списку. Если узнали хотя бы один пункт — это признак того, что система управления в компании буксует, а если насчитали три и более — значит, РНП нужен был ещё вчера ↓↓↓
- Работа вечно не доделанаГруз пришел, но ещё проверяем. Договор заключили, но он пока у юристов, хотя работу уже начали. Сайт запустили, но там еще надо это и то доделать. Стандартная отговорка: «А я думал, что…» или «Ещё не успел…»
- Пока не напомнишь сто раз — ничего не происходитСделал? А сейчас? Позвонил? А отправил? Когда будет отчет? Ты договорился? Руководитель вместо своих прямых обязанностей занимается администрированием всех и каждого. Рассчитывать на то, что без напоминания что-то случится, не приходится.
- Действует система договориться по-быстренькому, а потом переобуться в воздухеПока болтали в корпоративном чате, что-то обсудили. Один подумал, что все решили, другой даже внимание не придал, потому что сидел на другом созвоне. Через неделю один ждёт результат, а второй в душе не чает, что должен был что-то сделать. Снова возвращаются к вопросу, снова обсуждают — замкнутый круг и потерянное время.
- Непонятно, кто чем занимаетсяИмитация бурной деятельности — когда со стороны кажется, что все работают, но вечно что-то идёт не так. Отделы живут в параллельных реальностях: мы план продаж не выполнили, потому что лидов не было, а мы лидов не привели, потому что сайт кривой, а сайт кривой, потому что Иван не сделал на него баннер. И никто не пытался даже понять проблему прежде чем компания осталась без денег. Мышление узкое, исключительно в рамках своей роли.
- Планёрки съедают уйму времени, но не дают результатаППР-синдром: Посидели-Поговорили-Разошлись. Календарь вечно забит какими-то созвонами, совещаниями. На них команда активно дискутирует. Что-то, конечно, меняется, но львиная доля задач и мыслей просто растворяются.
- Ответственность размытаВсе герои на этапе поговорить. Как только необходимо брать и делать, появляются отговорки: я слишком загружен, тут не хватает данных, да, но … и прочее. Виноватых искать бесполезно — это уже надо решать не на локальном, а системном уровне.
Как работает РНП: пошаговый алгоритм
РНП отличает конкретный протокол действий. Встречи проходят по одному и тому же сценарию, чтобы команда привыкла к ритму и перестала тратить энергию на выяснение, что делать дальше.
Организация встречи
Периодичность: раз в неделю для анализа текущих показателей, плюс одна встреча в месяц для постановки планов на следующий период.
Участники: собственник или генеральный директор собирает руководителей направлений: маркетинг, продажи, производство, HR — точный список участников зависит от структуры компании. Можно приглашать сотрудников без статуса руководителя, если они отвечают за важную область или вопрос.
Тайминг: не больше часа. В идеале — 30 минут. Высокий темп не даёт участникам заскучать или растекаться мыслями.
Что нужно для встречи: отчёты, которые собираются в компании еженедельно. Без подготовки проводить управленческие планёрки не имеет смысла.
Участники: собственник или генеральный директор собирает руководителей направлений: маркетинг, продажи, производство, HR — точный список участников зависит от структуры компании. Можно приглашать сотрудников без статуса руководителя, если они отвечают за важную область или вопрос.
Тайминг: не больше часа. В идеале — 30 минут. Высокий темп не даёт участникам заскучать или растекаться мыслями.
Что нужно для встречи: отчёты, которые собираются в компании еженедельно. Без подготовки проводить управленческие планёрки не имеет смысла.
Подготовка к встрече
Накануне каждый участник должен:
Совет: если выполняли задачи из протокола или проверяли гипотезы, продумайте заранее, что будете говорить. Сложно структурно излагать мысли на ходу, а пока вспоминаете — тратится время всей команды.
- Заполнить цифры за прошедшую неделю в своей зоне ответственности
- Отметить в протоколе выполненные задачи
- Если есть чек-лист регулярных действий — отметить выполненные пункты
- Если тестировали гипотезы — заполнить отчёт по результатам
Совет: если выполняли задачи из протокола или проверяли гипотезы, продумайте заранее, что будете говорить. Сложно структурно излагать мысли на ходу, а пока вспоминаете — тратится время всей команды.
“
«Не готов — пропускаешь выступление или признаёшь, что не справился. Это дисциплинирует. А такое, что — „Подождите, я сейчас уточню пару цифр и продолжу“ — несерьёзно».
Как проходит встреча
Шаг 1. Вступление
Препати беседы минуты на две. Можно задать неформальный вопрос каждому участнику для вовлечения: «Как дела?», «Как прошли выходные?», «Что хорошего произошло на прошлой неделе?» Это снимает напряжение и настраивает на рабочий лад.
Шаг 2. Отчёты участников
Каждый руководитель делает мини-доклад по своей зоне ответственности ↓↓↓
Препати беседы минуты на две. Можно задать неформальный вопрос каждому участнику для вовлечения: «Как дела?», «Как прошли выходные?», «Что хорошего произошло на прошлой неделе?» Это снимает напряжение и настраивает на рабочий лад.
Шаг 2. Отчёты участников
Каждый руководитель делает мини-доклад по своей зоне ответственности ↓↓↓
После выступления коллеги могут задать вопросы, а собственник — поставить новые задачи. Суммарно на такое выступление советуем выделять по 5−7 минут.
Шаг 3. Анализ отклонений по методу «5 почему?»
Если показатели отстают, копаем глубже. Выглядит это так:
— Почему упала конверсия в продажу?
— Менеджеры долго отвечают клиентам.
— Почему долго отвечают?
— Перегружены.
— Почему перегружены?
— Маркетологи резко увеличили число заявок.
Так находим истинную причину, а не застреваем на поверхностных и непонятных ответах.
Если показатели отстают, копаем глубже. Выглядит это так:
— Почему упала конверсия в продажу?
— Менеджеры долго отвечают клиентам.
— Почему долго отвечают?
— Перегружены.
— Почему перегружены?
— Маркетологи резко увеличили число заявок.
Так находим истинную причину, а не застреваем на поверхностных и непонятных ответах.
Шаг 4. Протоколирование задач
Обсудили → занесли в протокол. Если просто поговорить или обсудить общими фразами — ничего не изменится. Задача должна быть конкретной, с глаголом: проанализировать, разработать, составить, закупить, согласовать, подписать. А ещё каждой задаче нужно присвоить дедлайн и ответственного.
Обсудили → занесли в протокол. Если просто поговорить или обсудить общими фразами — ничего не изменится. Задача должна быть конкретной, с глаголом: проанализировать, разработать, составить, закупить, согласовать, подписать. А ещё каждой задаче нужно присвоить дедлайн и ответственного.
Простые задачи отслеживаем по факту выполнения — достаточно отметки в протоколе. Если требуется дополнительное обсуждение — назначаем встречу вне рамок РНП.
Шаг 5. Подведение итогов
Если задач мало — зачитываем всё вслух и убеждаемся, что формулировки понятны. Если задач много — каждый пробегается взглядом по своим, подтверждает, что всё ясно. Назначаем модератора следующего совещания.
Если задач мало — зачитываем всё вслух и убеждаемся, что формулировки понятны. Если задач много — каждый пробегается взглядом по своим, подтверждает, что всё ясно. Назначаем модератора следующего совещания.
После встречи: контроль исполнения
Результат регулярных недельных планёрок (РНП) — протокол со всеми решениями и задачами. Без этого встреча превращается в очередной разговор ни о чём.
Если есть провалы в промежуточных показателях, принимаем решение: важно ли их выполнение. Например, если маркетолог обеспечивает нужный поток заявок, количество кликов меньше плана — не критично. Но если менеджер по холодному обзвону выполняет план по продажам, но не выполняет план по звонкам, в будущем продажи упадут. Значит, можно снизить план по звонкам, делегировать обзвон другому сотруднику или объяснить важность работы с базой.
Если есть провалы в промежуточных показателях, принимаем решение: важно ли их выполнение. Например, если маркетолог обеспечивает нужный поток заявок, количество кликов меньше плана — не критично. Но если менеджер по холодному обзвону выполняет план по продажам, но не выполняет план по звонкам, в будущем продажи упадут. Значит, можно снизить план по звонкам, делегировать обзвон другому сотруднику или объяснить важность работы с базой.
“
«Нормально, если первые регулярные недельные планёрки будут длиться дольше часа. Команде нужно время привыкнуть к формату и научиться готовиться качественно. Инструмент должен прижиться. С каждым разом динамика будет расти, а время сократится до 30-40 минут».
Правила эффективной работы с РНП
Система управления в компании заработает, если все участники поймут и примут правила игры. Иначе встречи превратятся в то, от чего пытались уйти — бесполезные посиделки.
Общие правила участия в совещаниях
Рекомендации участникам
Планируйте неделю адекватно. Рассчитывайте свои силы и время так, чтобы успевать выполнять задачи к следующему РНП. Перегруз — это не показатель героизма, а сигнал о неправильном планировании.
Корректируйте действия быстро. Увидели провал по показателям — не ждите следующей недели. Меняйте подход сразу, корректируйте работу подчинённых. В рамках своей зоны ответственности принимайте решения самостоятельно, если это улучшит результат.
Сообщайте о проблемах немедленно. Если в процессе возникли проблемы, которые не можете решить сами или которые влияют на сроки — сразу сообщайте руководителю или команде. Не тяните до РНП.
Помогайте коллегам. Если кто-то обращается за помощью — помогите. Это и есть работа в команде.
Корректируйте действия быстро. Увидели провал по показателям — не ждите следующей недели. Меняйте подход сразу, корректируйте работу подчинённых. В рамках своей зоны ответственности принимайте решения самостоятельно, если это улучшит результат.
Сообщайте о проблемах немедленно. Если в процессе возникли проблемы, которые не можете решить сами или которые влияют на сроки — сразу сообщайте руководителю или команде. Не тяните до РНП.
Помогайте коллегам. Если кто-то обращается за помощью — помогите. Это и есть работа в команде.
Задача руководителя
Выполнять четыре управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Это и есть управленческий цикл — настоящая работа собственника.
РНП встраивается в этот цикл как инструмент планирования и контроля в бизнесе. Еженедельные план-фактные встречи можно рассматривать как синхронизацию или сверку часов: команда всегда в курсе общего состояния процессов и может влиять на них раньше, чем случится нечто критичное.
Почему РНП не приживаются: словарь отговорок
Регулярные недельные планёрки не приживаются не потому, что инструмент плохой. Как и многие инновации, он встречает сопротивление. Чтобы было проще разобраться в причинах, мы составили словарь отговорок ↓↓↓
Результат внедрения РНП
Когда РНП становится частью регулярного менеджмента в компании, меняется сама система работы.
- Команда синхронизируется. Все понимают, что происходит в разных подразделениях.
- Работа ради работы заканчивается. Еженедельная отчётность по цифрам показывает, кто реально движется к цели, а кто имитирует бурную деятельность.
- Собственник держит руку на пульсе без микроменеджмента. Больше не нужно напоминать 100 500 раз и выяснять, кто чем занят. Раз в неделю — контрольная точка, где всё становится ясно.
- Команда берёт ответственность за результат. Потому что понимают — что они делают, ради чего и какой это вклад в общий котёл.
РНП для бизнеса: частые вопросы собственников
Отвечает Александр Береснев, эксперт по управлению Профита
- Мы уже пытались вводить регламенты планёрок и протоколы, но все это воспринимается как бюрократия. Как это преодолеть?Скорее всего, или система была сложной, или команда не поняла её ценности. Сперва нужно объяснить людям, что РНП — это не про контроль ради контроля, а про прозрачность, помощь и общий результат. Покажите, как чёткие задачи и понятные показатели упрощают работу каждого и влияют на доход. Да, сперва это непривычно, но потом предсказуемость встреч и их структура сильно упрощают работу.
- Что делать, если сотрудники приходят на встречи неподготовленными?Вопрос скорее в том, почему они это делают. Вообще работа — это про дисциплину, а хочу — не хочу мы оставляем в рамках личного времени. Предлагаю ввести жёсткое правило: «Не готов — пропускаешь выступление или признаёшь, что не справился». Раз пропустит, два пропустит, потом человек поймёт, что с этим надо что-то делать, и либо втянется, либо компания избавится от сноба.
Кстати, советую почитать статью — почему сотрудники сопротивляются изменениям. - Есть ощущение, что разговоры идут по кругу — одни и те же вопросы от планерки к планерки. Почему?Время — один из самых дорогих ресурсов, и мне всегда жаль, когда его расходуют неэффективно. Предположу, что вы не фиксируете решения, то есть команда выходит со встречи без понимания, что конкретно они должны сделать, либо не найден корень проблемы.
РНП в двух словах
- РНП — Рука на Пульсе или еженедельная план-фактная встреча, инструмент регулярного менеджмента, который помогает синхронизировать команду и контролировать выполнение планов.
- Его суть в переводе стратегических целей в конкретные еженедельные задачи с чёткой ответственностью.
- Планёрки для руководителя — возможность повысить управляемость бизнеса и контроль, при этом не скатиться в микроменеджмент.
- Задача руководителя: планирование, организация, мотивация, контроль.
- РНП повышает прозрачность процессов, подсвечивает проблемные зоны, показывает, кто работает, а кто делает вид.
Поможем внедрить РНП и вывести вашу компанию на новый уровень управления
Введите свои данные
Если ваш календарь уже трещит по швам от встреч, они длятся часами или не приносят ощутимых результатов — имеет смысл пересмотреть подход к проведению.
Команда экспертов Профит знает, как выстроить систему регулярного менеджмента, как сделать так, чтобы команда сама ставила цели, и сама их достигала и как оставить собственнику главную роль — управленца. Мы поможем найти точки опоры, чтобы в сжатые сроки стабилизировать ваш бизнес и улучшить рабочий климат в коллективе.
Записаться на консультацию →
Команда экспертов Профит знает, как выстроить систему регулярного менеджмента, как сделать так, чтобы команда сама ставила цели, и сама их достигала и как оставить собственнику главную роль — управленца. Мы поможем найти точки опоры, чтобы в сжатые сроки стабилизировать ваш бизнес и улучшить рабочий климат в коллективе.
Записаться на консультацию →