Компания «Долька» занимается розничными продажами экзотических фруктов. Они уже открыли десять магазинов в одном из крупных регионов, и их выручка превышает 500 млн рублей в год. К нам они обратились с целью нарастить масштабы своего бизнеса и повысить профессионализм сотрудников. Мы предложили им оптимальное решение — поработать с нашим директором по развитию. В ходе совместной деятельности удалось выяснить, что недавнее громкое увольнение гендиректора было напрасным. А еще выяснить и исправить много других нюансов.
Но обо всем по порядку.
Название компании изменено в целях конфиденциальности.
Внезапно уволили генерального
В первую очередь директор по развитию всегда проводит диагностику. В данном случае он две недели проводил личные беседы с каждым руководителем и топом, с собственниками и финдиректором, нанятым чуть ранее. Оценивал, разумеется, и финансовые показатели. Вся эта работа помогает определить, на каком уровне поставлен менеджмент в компании, и задать приоритеты для развития.
Один из опросников для диагностики компании
Уже на этапе диагностики собственники вдруг уволили генерального директора, который совмещал этот пост с функциями операционного директора. В качестве причины увольнения озвучили его профнепригодность: собственников не устраивало, что компания слишком медленно развивается, а ещё неразбериха в некоторых важных вопросах. Во всем этом и обвинили гендиректора.
Другая причина
Работа с директором по развитию тем временем шла своим чередом. Довольно быстро стали заметны недочеты в структуре компании и взаимодействии между отделами. Все магазины этой сети плохо взаимодействовали между собой. Были нарушены коммуникации и с центральным складом.
Нетрудно догадаться, что из этого получалось: ❌ перебои в поставках продукции; ❌ проблемы с качеством товаров; ❌ непрозрачность закупочных цен; ❌ отсутствие системы планирования; ❌ непонятная оргструктура — размытые обязанности сотрудников и нечеткая иерархия; ❌ неопределенная сфера ответственности самих собственников; ❌ текучка кадров — на работу брали студентов, которые летом увольнялись и разъезжались.
Проще говоря, в компании не была сформирована система управления. Скажем, топ-менеджеры несли ответственность за финансовые показатели, но не были обязаны отчитываться перед финдиректором. Примерно то же происходило и со стратегическими задачами: собственники имели свое представление о развитии, а топы видели это иначе. Друг с другом они это даже не обсуждали.
И такое бывает нередко. Люди ведут текущую операционную деятельность, решают только кратковременные задачи и не думают о перспективе. Однако любой руководитель должен системно подходить к развитию своего направления. И это двигает вперед компанию в целом. В «Дольке» системным развитием никто не занимался. Собственнику приходили различные идеи, он передавал их на уровень ниже — тем руководителям, которые больше всего подходили для данной сферы. Этим всё и заканчивалось.
Программы развития, ЦКП и оргструктура
Довольно быстро выяснилось, что проблемы возникли не по вине генерального. Причиной было нарушение коммуникации в команде и отсутствие системного развития. Над этим мы и стали работать.
1. Создание программы развития. Каждому руководителю мы поручили отыскать в своем отделе узкие места. И те, что уже были на тот момент, и те, что еще могли появиться. Руководители составили списки и представили их нам. На их основе мы вместе определили приоритеты и поняли, что всё связано со всем. И решать эти задачи нужно комплексно.
Например, компания хочет увеличить продажи. Здесь сопутствующая задача: обеспечить магазины достаточным ассортиментом качественных товаров. То есть рост продаж тесно связан с контролем качества, и эти программы развития будут пересекаться.
Подобные программы были составлены для каждого отдела. В них были указаны цели и риски, важные ресурсы и дедлайны. Всё, что необходимо для внедрения такой программы в жизнь.
2. Определение ценного конечного продукта (ЦКП). Иначе говоря, мы четко сформулировали, к каким результатам работы нужно прийти.
К примеру, во многих компаниях считается, что конечный результат для отдела продаж — выполненный план. Однако план сам по себе не несет никакой ценности! Ценность состоит в своевременном выполнении этого плана в полном объеме без нарушений при этом ценовой политики. В нашем случае коллектив отдела продаж сосредоточился не просто на выполнении плана, а на достижении ценного конечного продукта.
Таким образом мы с собственниками обозначили ЦКП для каждого отдела. Затем обучили персонал компании, как работать с этими ЦКП. После этого людям стало понятнее, что им делать, даже если для кого-то из них четко не прописаны обязанности и функции. Для этого достаточно посмотреть на свой ЦКП.
И еще была выполнена одна большая задача: совместно с руководителями разного уровня мы сформулировали ЦКП для всей компании. И это наглядно показало людям, ради чего ведется их работа.
3. Разработка организационной структуры. Выше мы упоминали неразбериху, которая царила в компании: неясно, кто что делает и за что отвечает. Говоря иначе, у этого бизнеса не была проработана структура.
Если в задачи компании входит дальнейшее развитие, ей необходимо понимание структуры. Это поможет сохранять устойчивость и выполнять все основные функции без привязки к конкретным людям. Например, контроль качества в «Дольке» выполнял производственный отдел. Понятно, что когда продукт проверяют те же люди, которые его произвели, что-то останется вне поля зрения. Критиковать самих себя не так-то просто. Для максимальной эффективности контролем качества должен заниматься специальный отдел. При составлении оргструктуры мы учли и внесли это.
За что уволили директора
После этой работы владельцы компании поняли, что многие функции и задачи в их бизнесе оставались без внимания. Они выполнялись как бы сами по себе, но об их развитии и усовершенствовании никто не задумывался.
В этот момент собственникам вдруг стало ясно, что их генеральный директор был загружен настолько, что просто был не в силах справляться со всеми возложенными на него обязательствами.
На нем был контроль работы магазинов, поскольку супервайзеров там не было. Увидев это, собственники сразу их наняли.
Также он лично следил за ведением бухгалтерии и работой центрального склада. Причем склад считался чем-то цельным. А когда стало понятно, сколько там работы, в нем выделили отдел закупок, техническое обеспечение и собственно центральный склад.
За наем сотрудников тоже отвечал генеральный.
То есть директор выполнял много обязанностей, которые не должны были входить в его зону ответственности. Скажем, если возникали проблемы при формировании финансовой отчетности, он лично собирал данные разных подразделений и передавал их финдиректору.
Как видите, собственники не знали структуру своей компании и не задумывались о том, какие функции необходимы для нормальной работы бизнеса. К тому же беседы с руководителями разных отделов показали, что уволенный директор отлично знал свое дело и успевал сделать для компании много ценного даже при такой загрузке.
Собственники же считали, что он должен был выполнять еще больше — можно сказать, пытались переложить на него ответственность за развитие компании. А так как он, по их мнению, не справлялся, они его уволили. Конечно, разобравшись в ситуации поняли насколько серьезную потерю понесли.
Мы же настаиваем, что строить компанию и наводить в ней порядок — задача самих собственников.
И учим их этому. В результате они понимают, как что работает, могут управлять процессами сами или делегировать это другим людям, зная, какой результат должен получиться.
Сейчас обязанности генерального директора взял на себя один из собственников. А мы объяснили ему, что именно входит в сферу его обязанностей, за что он отвечает и каких результатов нужно достичь. Вероятно, разобравшись в этом изнутри, он впоследствии передаст свои полномочия новому генеральному.
Наведем порядок в бизнесе!
В результате работы с директором по развитию собственник начинает видеть и понимать свой бизнес яснее. Знает все узкие места своего дела и как минимизировать риски. А главное — получает команду ключевых сотрудников, нацеленных на развитие компании.
Самое время заказать звонок и обсудить вашу задачу
P. S. Это ни к чему не обязывает. Просто поговорим и поймем, чем можем быть полезны