Плохой специалист или проблемы с управлением?

Компания «Долька» занимается розничными продажами экзотических фруктов. Они уже открыли десять магазинов в одном из крупных регионов, и их выручка превышает 500 млн рублей в год. К нам они обратились с целью нарастить масштабы своего бизнеса и повысить профессионализм сотрудников. Мы предложили им оптимальное решение — поработать с нашим директором по развитию. В ходе совместной деятельности удалось выяснить, что недавнее громкое увольнение гендиректора было напрасным. А еще выяснить и исправить много других нюансов.

Но обо всем по порядку.

Название компании изменено в целях конфиденциальности.

В первую очередь директор по развитию всегда проводит диагностику. В данном случае он две недели проводил личные беседы с каждым руководителем и топом, с собственниками и финдиректором, нанятым чуть ранее. Оценивал, разумеется, и финансовые показатели. Вся эта работа помогает определить, на каком уровне поставлен менеджмент в компании, и задать приоритеты для развития.

Уже на этапе диагностики собственники вдруг уволили генерального директора, который совмещал этот пост с функциями операционного директора. В качестве причины увольнения озвучили его профнепригодность: собственников не устраивало, что компания слишком медленно развивается, а ещё неразбериха в некоторых важных вопросах. Во всем этом и обвинили гендиректора.

Работа с директором по развитию тем временем шла своим чередом. Довольно быстро стали заметны недочеты в структуре компании и взаимодействии между отделами. Все магазины этой сети плохо взаимодействовали между собой. Были нарушены коммуникации и с центральным складом.

Нетрудно догадаться, что из этого получалось:
❌ перебои в поставках продукции;
❌ проблемы с качеством товаров;
❌ непрозрачность закупочных цен;
❌ отсутствие системы планирования;
❌ непонятная оргструктура — размытые обязанности сотрудников и нечеткая иерархия;
❌ неопределенная сфера ответственности самих собственников;
❌ текучка кадров — на работу брали студентов, которые летом увольнялись и разъезжались.

Проще говоря, в компании не была сформирована система управления. Скажем, топ-менеджеры несли ответственность за финансовые показатели, но не были обязаны отчитываться перед финдиректором.
Примерно то же происходило и со стратегическими задачами: собственники имели свое представление о развитии, а топы видели это иначе. Друг с другом они это даже не обсуждали.

И такое бывает нередко. Люди ведут текущую операционную деятельность, решают только кратковременные задачи и не думают о перспективе. Однако любой руководитель должен системно подходить к развитию своего направления. И это двигает вперед компанию в целом.
В «Дольке» системным развитием никто не занимался. Собственнику приходили различные идеи, он передавал их на уровень ниже — тем руководителям, которые больше всего подходили для данной сферы. Этим всё и заканчивалось.

Довольно быстро выяснилось, что проблемы возникли не по вине генерального. Причиной было нарушение коммуникации в команде и отсутствие системного развития. Над этим мы и стали работать.

1. Создание программы развития. Каждому руководителю мы поручили отыскать в своем отделе узкие места. И те, что уже были на тот момент, и те, что еще могли появиться. Руководители составили списки и представили их нам. На их основе мы вместе определили приоритеты и поняли, что всё связано со всем. И решать эти задачи нужно комплексно.

Например, компания хочет увеличить продажи. Здесь сопутствующая задача: обеспечить магазины достаточным ассортиментом качественных товаров. То есть рост продаж тесно связан с контролем качества, и эти программы развития будут пересекаться.

Подобные программы были составлены для каждого отдела. В них были указаны цели и риски, важные ресурсы и дедлайны. Всё, что необходимо для внедрения такой программы в жизнь.

2. Определение ценного конечного продукта (ЦКП). Иначе говоря, мы четко сформулировали, к каким результатам работы нужно прийти.

К примеру, во многих компаниях считается, что конечный результат для отдела продаж — выполненный план. Однако план сам по себе не несет никакой ценности! Ценность состоит в своевременном выполнении этого плана в полном объеме без нарушений при этом ценовой политики. В нашем случае коллектив отдела продаж сосредоточился не просто на выполнении плана, а на достижении ценного конечного продукта.

Таким образом мы с собственниками обозначили ЦКП для каждого отдела. Затем обучили персонал компании, как работать с этими ЦКП. После этого людям стало понятнее, что им делать, даже если для кого-то из них четко не прописаны обязанности и функции. Для этого достаточно посмотреть на свой ЦКП.

И еще была выполнена одна большая задача: совместно с руководителями разного уровня мы сформулировали ЦКП для всей компании. И это наглядно показало людям, ради чего ведется их работа.

3. Разработка организационной структуры. Выше мы упоминали неразбериху, которая царила в компании: неясно, кто что делает и за что отвечает. Говоря иначе, у этого бизнеса не была проработана структура.

Если в задачи компании входит дальнейшее развитие, ей необходимо понимание структуры. Это поможет сохранять устойчивость и выполнять все основные функции без привязки к конкретным людям.
Например, контроль качества в «Дольке» выполнял производственный отдел. Понятно, что когда продукт проверяют те же люди, которые его произвели, что-то останется вне поля зрения. Критиковать самих себя не так-то просто. Для максимальной эффективности контролем качества должен заниматься специальный отдел. При составлении оргструктуры мы учли и внесли это.

После этой работы владельцы компании поняли, что многие функции и задачи в их бизнесе оставались без внимания. Они выполнялись как бы сами по себе, но об их развитии и усовершенствовании никто не задумывался.

В этот момент собственникам вдруг стало ясно, что их генеральный директор был загружен настолько, что просто был не в силах справляться со всеми возложенными на него обязательствами.

• На нем был контроль работы магазинов, поскольку супервайзеров там не было. Увидев это, собственники сразу их наняли.
• Также он лично следил за ведением бухгалтерии и работой центрального склада. Причем склад считался чем-то цельным. А когда стало понятно, сколько там работы, в нем выделили отдел закупок, техническое обеспечение и собственно центральный склад.
• За наем сотрудников тоже отвечал генеральный.

То есть директор выполнял много обязанностей, которые не должны были входить в его зону ответственности. Скажем, если возникали проблемы при формировании финансовой отчетности, он лично собирал данные разных подразделений и передавал их финдиректору.

Как видите, собственники не знали структуру своей компании и не задумывались о том, какие функции необходимы для нормальной работы бизнеса. К тому же беседы с руководителями разных отделов показали, что уволенный директор отлично знал свое дело и успевал сделать для компании много ценного даже при такой загрузке.

Собственники же считали, что он должен был выполнять еще больше — можно сказать, пытались переложить на него ответственность за развитие компании. А так как он, по их мнению, не справлялся, они его уволили. Конечно, разобравшись в ситуации поняли насколько серьезную потерю понесли.

Сейчас обязанности генерального директора взял на себя один из собственников. А мы объяснили ему, что именно входит в сферу его обязанностей, за что он отвечает и каких результатов нужно достичь. Вероятно, разобравшись в этом изнутри, он впоследствии передаст свои полномочия новому генеральному.

В результате работы с директором по развитию собственник начинает видеть и понимать свой бизнес яснее. Знает все узкие места своего дела и как минимизировать риски. А главное — получает команду ключевых сотрудников, нацеленных на развитие компании.