Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Автор: Кристина Раскопатина, эксперт по управлению Профита
Редактор: Елена Фефелова
Редактор: Елена Фефелова
Октябрь 2025
Синхронизация вместо конфликтов: 5 шагов, как наладить отношения между отделами
Срывают договорённости, ищут крайних, препираются и ругаются. Это не просто склоки в коллективе, а симптомы системного сбоя, который тормозит, а, быть может, даже топит весь бизнес. Когда отделы не могут найти общий язык, страдают проекты, клиенты и ваша прибыль.
Хорошая новость: эти противоречия можно прекратить. Но не уговорами или тренингами, а выстраиванием чётких правил игры. О том, почему на самом деле отделы вечно недовольны друг другом, как это исправить и как создать такую среду, в которой договориться будет выгоднее, чем не договориться — рассказала эксперт Профита Кристина Раскопатина.
Содержание
1. Почему отделы начинают конфликтовать
2. Как это влияет на бизнес
3. 5 шагов, как наладить взаимодействие между отделами
4. Как выглядит эффективное взаимодействие
5. Почему это не решается «просто разговорами»
6. FAQ: частые вопросы
7. Коротко о том, как подружить отделы
8. Поможем погасить конфликты и наладить работу отделов
Хорошая новость: эти противоречия можно прекратить. Но не уговорами или тренингами, а выстраиванием чётких правил игры. О том, почему на самом деле отделы вечно недовольны друг другом, как это исправить и как создать такую среду, в которой договориться будет выгоднее, чем не договориться — рассказала эксперт Профита Кристина Раскопатина.
Содержание
1. Почему отделы начинают конфликтовать
2. Как это влияет на бизнес
3. 5 шагов, как наладить взаимодействие между отделами
4. Как выглядит эффективное взаимодействие
5. Почему это не решается «просто разговорами»
6. FAQ: частые вопросы
7. Коротко о том, как подружить отделы
8. Поможем погасить конфликты и наладить работу отделов
Почему отделы начинают конфликтовать
Конфликт редко возникает на пустом месте, потому что Маша завидует Ксюше, а Ивана бесит, что Максим криво паркуется. Конфликт в компании про другое. Чаще всего проблема системная, а не следствие личных разногласий. Если команда разобщена, нет общей канвы, то энергия уходит не на решение задач, а на внутренние трения.
Чтобы понять, что именно пошло не так и почему люди бесконечно пререкаются, полезно знать пять ключевых маркеров системного сбоя ↓
Чтобы понять, что именно пошло не так и почему люди бесконечно пререкаются, полезно знать пять ключевых маркеров системного сбоя ↓
Конфликт — это симптом того, что в компании не выстроены системные взаимодействия. Задача руководителя — не просто примирить сотрудников, а создать такую среду, где сотрудничать будет куда выгоднее, чем не сотрудничать.
- Полезно почитать: Антикризисная стратегия для малого бизнеса
Как это влияет на бизнес
Когда отделы конфликтуют, это уже не проблема каких-то конкретных людей. От этого страдает вся компания.
«Собственник может оказаться заложником ситуации. Вместо того, чтобы с командой быстро тестировать идеи, внедрять и зарабатывать, он вынужден заниматься психологической реабилитацией, объяснять и уговаривать».
Кристина Раскопатина, эксперт по управлению Профита
Кристина Раскопатина, эксперт по управлению Профита
Последствия системных конфликтов всегда конкретны и измеримы.
Снижается скорость принятия решений
Каждое решение проходит долгий круг согласований. Вместо того чтобы быстро отреагировать на вызов рынка, отделы тратят время на выяснение, чья это зона ответственности и кто должен сделать первый шаг. Пока идёт внутренняя переписка, конкуренты уже успевают занять нишу, заключить контракты, выиграть тендеры.
Возникают ошибки и дублирование задач
Без чёткой координации два отдела могут независимо друг от друга начать решать одну и ту же задачу.
“
Пример из практики
«Менеджер написал ТЗ программистам на автоматизированное формирование договора. Они приняли задачу в работу и через несколько недель выкатили обновление. Фичу увидели коллеги из другого отдела, но почему-то решили, что опцией никто не пользуется и выкатили новое ТЗ с доработкой этого договора под свой отдел.
В итоге компания заплатила трижды: за разработку по первому ТЗ, за доработку по второму ТЗ и за возобновление опции по первому ТЗ. К тому же потратила лишнее время".
Теряется энергия и фокус
Постоянные конфликты и непонимание истощают команду. Сотрудники даже не пытаются разобраться, как решить проблему, а просто ищут виноватых.
“
«Это как вирус, который подавляет инициативу. Даже если изначально сотрудник горел идеями, то со временем понял — проще тихонько отсидеться. Команда входит в стагнацию и в лучшем случае продолжает держаться на плаву, но, если честно, скорее тонет».
Собственник становится дирижёром оркестра
Только не того мощного, как под руководством Густаво Дудамеля, а скверно исполняющего свою симфонию, когда приходится постоянно бегать, суетиться и заниматься микроменеджментом: вот тут потише, вот тут погромче, а здесь не забудь отправить письмо.
Игру этого оркестра можно переложить на бизнес-процессы, настолько она точная, выверенная. Каждый понимает, что он делает, когда и какова его роль в общей мелодии
Если вместо того, чтобы выдать всем ноты и задавать ритм, собственник или генеральный директор, пытаясь заставить команду играть в одном ритме, занимается всем, но только не стратегически важными делами — это тупик. Такой бизнес становится неуправляемым, ему сложно развиваться.
5 шагов, как наладить взаимодействие между отделами
Конфликты не решаются разовыми тимбилдингами, задушевными ахами в курилках или призывами «жить дружно». Проблема конфликтов — системная и решить её можно только системно. Вот как это можно сделать ↓
- Шаг 1. Синхронизироваться и обозначить одну общую цельВместо того, чтобы ставить отделу продаж план по выручке, а производству — по качеству, соберите руководителей и ответьте на вопрос: «Какую общую победу мы хотим одержать в этом году?».
Как это сделать. Проведите стратегическую сессию. Да-да, стратегическая сессия это не когда все хорошо, а хотим еще лучше. Этот инструмент отлично работает, если в компании серьезные проблемы и простыми планерками они уже не решаются.
Зачем это нужно. На стратегической сессии руководители погружаются в общее информационное поле, учатся слышать друг друга и делают шаг в сторону продуктивной работы.
“
«Важно показать цифры, факты, подсветить общие угрозы и объяснить, что если мы все сейчас не договоримся, то выигравших не будет. Такая откровенность отрезвляет, и отделы начинают бороться не друг против друга, а объединяться, спасая себя и бизнес в целом».
Со стратсессии команда уходит с пониманием, что сейчас происходит и куда именно нам всем вместе нужно двигаться дальше.
- Шаг 2. Определить зоны ответственности и перейти к действиямОбщая цель так и останется просто лозунгом, если не перевести её в плоскость конкретных действий. Без чёткого плана первоначальный заряд энергии быстро угаснет, и через месяц команда вернётся к привычным конфликтам.
Чтобы этого не произошло, общую стратегию нужно декомпозировать — превратить в конкретные задачи для каждого отдела. Необходимо чётко расписать: кто, что и в какой срок делает. Например:- Отдел продаж: увеличить оборот на 25% за счёт товаров с высокой маржой к 1 июня 2026 года.
- Производство: сократить количество брака на 15% без потери скорости производства для выполнения возросших планов к 1 июня 2026 года.
- Маркетинг: скорректировать воронку, чтобы увеличить конверсию в целевые заказы с 5 до 6,5% к 1 июня 2026 года.
Зачем это нужно. Точность исключает «пинг-понг» задач, когда непонятно, кто за что отвечает. Каждый руководитель понимает свой участок работы и свой KPI на пути к общей победе. - Шаг 3. Настроить регулярные координации и прозрачность процессовБольшинство конфликтов рождается в информационном вакууме. Его ликвидируют регулярные совещания с чёткой повесткой.
Что делать. Внедрите еженедельные или ежемесячные координации, где отделы докладывают о прогрессе, озвучивают проблемы и запрашивают помощь.
Зачем это нужно. Координации — это не про поговорить. Правильно отстроенная встреча экономит время на бесконечные уговоры и переговоры, позволяет на забывать про задачи и держать команду в тонусе. А еще создаёт единое информационное поле. Все знают, кто над чем работает, и могут синхронизироваться до того, как возникнет кризис.
“
«Когда мы вместе начинаем обсуждать конкретную бизнес-проблему, мы проясняем, где слабые области в системе, и начинаем слышать друг друга».
- Шаг 4. Развивать культуру обратной связи и эмпатииЛюдям сложно конфликтовать с теми, чью работу они понимают и ценят. Задача — сломать стереотипы между отделами.
Как это может выглядеть:- Экскурсии и ротации. Устройте «день открытых дверей» в отделе или гембу. Практика, которая помогает людям примерить на себя обязанности коллеги. Скажем, IT-специалист может посидеть рядом с менеджером колл-центра и услышать живые звонки клиентов, а менеджер отдела продаж проведет день на производстве.
- Внедрите правила конструктивной обратной связи, где можно без обвинений обсудить ошибки и предложить улучшения.
Такой подход повышает уровень эмпатии. Когда появляется перекрестное представление о делах коллег, уже не так рьяно хочется обвинять друг друга в ошибках. Например, если разработчик увидит, что операторы мучаются с неудобным интерфейсом, то уже не будет воспринимать их запросы как «блажь». - Шаг 5. Обновить оргструктуру и закрепить метрикиФинальный шаг — закрепить новые правила игры в организационной структуре. Она должна быть не просто схемой, расположенной в базе знаний или на стене офиса, а рабочим инструментом. Так, чтобы любой сотрудник смог её открыть и понять, по каким вопросам к кому обращаться, а руководитель не искал счастливчика, которому вручить проект, а делал это с пониманием.
Что делать:- Проведите аудит оргструктуры.
- Выявите дублирующие функции и «белые пятна» в зонах ответственности.
- Чётко пропишите, какие функции и процессы за каким отделом закреплены.
- Привяжите систему KPI к целям из первого шага.
“
«Мы фокусируем человека на том, чем ему конкретно стоит заниматься. Он понимает, какой результат от него ждут, когда и в каких цифрах. Это убирает хаос, снижает градус тревожности и помогает видеть личный вклад в общий результат».
Эти шаги — цикл непрерывного улучшения. Начиная с общей цели и заканчивая актуализацией структуры, вы создаёте систему, в которой сотрудничество становится выгоднее, чем конфликт.
Как выглядит эффективное взаимодействие
Когда противоречия устранены, работа, наконец, начинает двигаться, развиваться. Это не означает, что все всегда согласны друг с другом, но означает, что любые разногласия решаются ради общей цели, а не из-за личных амбиций или нестыковок в процессах.
- Отделы работают по единым правилам. Неважно, кто ты — маркетолог, разработчик или бухгалтер — все работают по установленным регламентам. Это создаёт ощущение справедливости и порядка.
- Исчезает «пинг-понг» задач. У каждого процесса и каждой функции есть свой ответственный. Если возникает задача, сразу понятно, на чьём столе она должна оказаться, и к какому сроку её нужно закрыть.
- Решения принимаются быстрее. Поскольку все руководители находятся в едином информационном поле, для принятия решения не нужно неделями собирать справки и выяснять позиции смежных отделов. Новые вводные оперативно обсуждаются на совещаниях, решение вырабатывается сообща, и команда сразу переходит к его реализации.
- Каждый понимает свой вклад в общую цель. Сотрудник не просто «делает свою работу». Он видит, как его конкретные задачи — будь то написание кода, проведение рекламной кампании или отгрузка товара — влияют на достижение той самой большой победы, которую компания определила на стратегической сессии. Его KPI — это не абстрактная цифра, не дело настроения руководителя, а понятный и измеримый вклад в общее дело.
Почему это не решается «просто разговорами»
Есть мнение, что можно усадить сотрудников за стол переговоров, «поговорить по душам» — и конфликт между отделами исчерпан. Но такой подход почти никогда не работает в долгосрочной перспективе. Разговоры снимают напряжение в моменте, но не устраняют системные причины конфликта.
Проблема практически никогда не связана с конкретными людьми. Всё дело в процессах. Можно сколько угодно говорить о взаимном уважении, но если задачи отделов не синхронизированы между собой или даже противоречат, то конфликт интересов неизбежен. Никакой разговор этого не изменит.
Разговоры не меняют бизнес-процессы, не расставляют приоритеты и не определяют зоны ответственности. Без общего инструментария и регламентов каждый остаётся при своём мнении, а договорённости быстро забываются. Команда возвращается к привычным схемам поведения, и конфликт разгорается с новой силой.
Проблема практически никогда не связана с конкретными людьми. Всё дело в процессах. Можно сколько угодно говорить о взаимном уважении, но если задачи отделов не синхронизированы между собой или даже противоречат, то конфликт интересов неизбежен. Никакой разговор этого не изменит.
Разговоры не меняют бизнес-процессы, не расставляют приоритеты и не определяют зоны ответственности. Без общего инструментария и регламентов каждый остаётся при своём мнении, а договорённости быстро забываются. Команда возвращается к привычным схемам поведения, и конфликт разгорается с новой силой.
“
«Говорить можно сколько угодно долго, пылко и убедительно. Но если после этого ничего не делать, не фиксировать соглашения, не менять процессы, не строить карты, не улучшать планерки — толку будет ноль. Команда с каждым разом все более скептически будет слушать эти речи, а бизнес продолжит терять деньги».
Чтобы конфликты между отделами не повторялись, нужны не разговоры, а система — чёткие правила, метрики и регулярные координации, которые превращают слова в конкретные действия и результаты.
FAQ: частые вопросы
Отвечает Кристина Раскопатина, эксперт по управлению Профита
- Как заставить отделы работать вместе?Заставлять взрослых людей что-то делать — занятие бесполезное. Мы же не в школе. Каждый понимает, зачем он ходит на работу и что рассчитывает от неё получить. Вместо того чтобы заставлять, я предлагаю найти общую цель, которая зажжёт всех.
Например, если маркетинг и продажи вместе работают над увеличением выручки на 25% — у них появляется общий враг (проблема) и общая победа. И вот тут уже не надо никого заставлять — они сами начинают договариваться.
Но это при условии, что эту цель сотрудникам не навяжут, а они сами взвесят все за и против и примут решение: да, мы хотим быть к ней причастны. Вот тогда и отделы будут дружить, и бизнес станет крепче. - Что делать, если руководители отделов конфликтуют?Обычно за конфликтом стоят системные проблемы. Крайне редко, что именно условные Мария Ивановна и Петр Сергеевич решительно не нравятся друг другу. Чтобы наладить контакт, надо понять, что именно этим отделам мешает нормально работать. Для этого нужна ревизия процессов.
- Можно ли решить без увольнений?Я бы сказала, что увольнение — это вообще самая крайняя мера. Мы всегда стремимся адаптировать человека, понять, как именно и где он может наилучшим образом реализовать себя в компании. Бывает, сотрудник «не тянет» просто потому, что его поставили не на своё место.
Например, педантичного аналитика отправили в агрессивные продажи — конечно, он будет страдать. А если вернуть его в аналитику — он станет звездой.
И такие рокировки будут совершаться не методом проб. Есть вполне реальные рабочие инструменты анализа. Увольнение — это уже когда все варианты перепробованы, а человек саботирует и не хочет меняться. - Зачем анализировать оргструктуру, я и так знаю, что лишних людей у меня нет?Анализ — не про поиск лишних людей, а про слабые связи. Вот пример: два отдела делают одинаковые отчёты и не знают об этом. Или задача неделями ходит по кругу, потому что непонятно, кто за неё отвечает.
Аудит — это как диагностика у врача: мы находим, где «зажимы» в коммуникациях, и убираем их. Результат — отделы начинают работать как отлаженный механизм, а не как набор разрозненных шестерёнок.
Коротко о том, как подружить отделы
- Конфликт редко возникает на пустом месте, как правило, это не личная неприязнь, а проблема в процессах, из-за которой люди вынуждены сталкиваться друг с другом.
- Маркеры системных проблем: нет общей глобальной цели, непрозрачные процессы и недостаток информации, отделы не знакомы с работой друг друга, отсутствие единых метрик, команда мыслит ограничениями, а не возможностями.
- Если отделы конфликтуют, это уже не проблема людей, это беда бизнеса.
- К чему приводят конфликты между отделами? Сниженная скорость принятие решений, упущенные возможности, ошибки, дублирование задач и собственник, который вместо того, чтобы заниматься стратегией, должен реанимировать вечно враждующих коллег.
- 5 шагов, чтобы подружить отделы: синхронизироваться и обозначить общую цель; определить зоны ответственности и перейти к действиям; настроить регулярные координации и прозрачность процессов; развивать культуру обратной связи; обновить оргструктуру и закрепить метрики.
- Когда противоречия устранены, работа, наконец, начинает двигаться, развиваться. Это не означает, что все всегда согласны друг с другом, но любые разногласия решаются ради общей цели, а не из-за личных амбиций или нестыковок в процессах.
- Просто поговорить — не поможет. Разговоры снимают напряжение в моменте, но не устраняют системные причины конфликта.
Поможем погасить конфликты и наладить работу отделов
Введите свои данные
Если вы уже пробовали разговаривать с командой, проводить планерки, ставить задачи, но ничего не принесло результата — значит надо искать системную причину.
Команда экспертов Профит проведет диагностику вашего бизнеса, подберет оптимальный горизонт планирования и организует стратегическую сессию для вашей команды. Мы поможем найти точки опоры, чтобы в максимально сжатые сроки вывести ваш бизнес в плюс и разработаем четкий план развития.
Записаться на консультацию →
Команда экспертов Профит проведет диагностику вашего бизнеса, подберет оптимальный горизонт планирования и организует стратегическую сессию для вашей команды. Мы поможем найти точки опоры, чтобы в максимально сжатые сроки вывести ваш бизнес в плюс и разработаем четкий план развития.
Записаться на консультацию →