Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Авторы: Илья Волколупов, эксперт по управлению Профита
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Январь 2026
🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии
Внутри комплекта:
Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.
сценарий сессии
шаблоны для фиксации решений
чек-листы подготовки
рекомендации по фасилитации
Аудит оргструктуры: что это и зачем он нужен
Оргструктура компании — это про управляемость, а не про красивую схему с прямоугольниками и стрелочками. Если понятно кто, за что и перед кем отвечает — значит, оргструктура выстроена верно. Если задачи теряются, процессы упираются в одних и тех же людей, а собственник уже устал за всех работать — это повод обратиться за аудитом.
В статье разбираемся, зачем вообще нужна оргструктура, как быть, если бизнес уже исторически сложился и почему одних только схем на бумаге недостаточно. Опытом делится эксперт по управлению Профита Илья Волколупов.
Содержание
1. Что такое оргструктура и зачем она
2. Кому нужен аудит оргструктуры
3. Как проходит аудит
4. Что делать после
5. FAQ: частые вопросы
6. Коротко про аудит оргструктуры бизнеса
7. Поможем повысить системную управляемость вашей компании
В статье разбираемся, зачем вообще нужна оргструктура, как быть, если бизнес уже исторически сложился и почему одних только схем на бумаге недостаточно. Опытом делится эксперт по управлению Профита Илья Волколупов.
Содержание
1. Что такое оргструктура и зачем она
2. Кому нужен аудит оргструктуры
3. Как проходит аудит
4. Что делать после
5. FAQ: частые вопросы
6. Коротко про аудит оргструктуры бизнеса
7. Поможем повысить системную управляемость вашей компании
Что такое оргструктура и зачем она
Оргструктура — схема компании, которая отражает функции. А функции — это зоны или набор работ, которые обеспечивают жизнеспособность бизнеса.
Задача оргструктуры — показать, какие роли нужны компании сейчас и какие понадобятся в будущем. Словно каркас, на который можно нанизывать процессы, зоны ответственности и взаимодействия между отделами.
Пока всё выглядит несложно. Но на практике редко бывает, когда фаундер сперва сел → подумал-подумал → нарисовал рабочую оргструктуру → и только потом нанял под неё людей. Обычно всё с точностью наоборот: появилась задача → нашлись люди → всё это как-то закрутилось → исторически распределились роли и функции. Отсюда путаница.
Задача оргструктуры — показать, какие роли нужны компании сейчас и какие понадобятся в будущем. Словно каркас, на который можно нанизывать процессы, зоны ответственности и взаимодействия между отделами.
Пока всё выглядит несложно. Но на практике редко бывает, когда фаундер сперва сел → подумал-подумал → нарисовал рабочую оргструктуру → и только потом нанял под неё людей. Обычно всё с точностью наоборот: появилась задача → нашлись люди → всё это как-то закрутилось → исторически распределились роли и функции. Отсюда путаница.
Хорошая оргструктура строится вокруг функций и их результатов. Плохая — вокруг имён и должностей. Вот как это выглядит в сравнении ↓↓↓
Итого, если оргструктура выстроена «по людям» — возникает ворох проблем: зоны ответственности размыты, люди занимаются всем и ничем, создаётся ощущение, что рук не хватает, нанимают новых сотрудников, увеличивают ФОТ, но ситуация лучше не становится. У собственников лишь появляются дополнительные задачи, а бизнес всё также низкоэффективен.
А вот оргструктура по функциям помогает сканировать бизнес и управлять им. Видно, какие роли действительно нужны, даже если сейчас их выполняет один человек. Легче планировать найм и понимать, какой результат ждать от каждого человека. Ещё можно измерить результат, а не просто «занятость».
А вот оргструктура по функциям помогает сканировать бизнес и управлять им. Видно, какие роли действительно нужны, даже если сейчас их выполняет один человек. Легче планировать найм и понимать, какой результат ждать от каждого человека. Ещё можно измерить результат, а не просто «занятость».
Кому нужен аудит оргструктуры
Если ваша ситуация похожа на одну из тех, что описана ниже — вероятно, пора разбираться не точечно с людьми, а в целом с системой. Итак, аудит нужен ↓↓↓
Предпринимателям, на которых всё держится
Если собственник решает всё от выбора поставщика до жалобы в чате клиента — он не руководитель, а менеджер. Потому что умение поработать за всех не про сверхспособность, скорее про отсутствие системы.
Бизнесам, в которых деньги растворяются, а выхлопа это не приносит
По бумагам всё ок: выручка есть, вроде и продукт хорош. Вот только чистая прибыль странным образом тает.
При этом:
При этом:
- Производство делает брак, но его списывают «в пределах нормы»
- Отдел закупок работает с «проверенными» поставщиками, но цены выше рынка
- Маркетинг тратит бюджет, а отдел продаж жалуется на плохие лиды
- Задачи раздаются тем, в кого влезают или кто не откажет.
«Будем честными — криминала здесь нет, многие так работают. Но это следствие размытых зон ответственности. Пока бизнес маленький — окей, но если компания начинает расти, проблемы множатся».
Илья Волколупов, эксперт по управлению Профит
Илья Волколупов, эксперт по управлению Профит
Командам с высокой текучкой кадров
Зарплата — мотиватор, но не всегда решающий. Да, приходят на вакансию и деньги, но уходят, как правило, именно из-за бардака в компании. Непонятно, кто и за что отвечает, конфликты, токсичность, в один день проект согласуют, в другой его же раскритикуют. Управление во многом завязано на настроении руководства.
Есть две фразы-маркера:
Если они звучат, то почти гарантированно проблема не в людях, а в том, как устроена их работа. И самое страшное, что из такой компании уходят в первых рядах лучшие кадры.
Есть две фразы-маркера:
- Не понимаю, чего от меня хотят
- Не могу тут ничего изменить
Если они звучат, то почти гарантированно проблема не в людях, а в том, как устроена их работа. И самое страшное, что из такой компании уходят в первых рядах лучшие кадры.
Компаниям, которые не могут масштабироваться
Потолок — это когда бизнес рос, но что-то случилось, и теперь непонятно что дальше:
- Заказов больше, работаем больше, при этом качество хуже, а денег больше не становится.
- Команда работает на износ, но никак не получается выйти из штопора дедлайнов и сорванных сроков.
- Рук не хватает, но непонятно, кого нанимать дальше и главное, что именно этот человек должен делать.
Тем, кто не понимает, кого нанимать в команду
История, когда интуитивно кажется, что нужен кто-то, кто поможет навести порядок. Но какие именно — непонятно. «Помощник руководителя», «операционный директор», «исполнительный директор» — всё это похоже на синонимы. И не очень понятно какая разница, как назвать человека, который должен прийти и помочь всё улучшить.
“
«Операционный или исполнительный директор — самые непонятные роли. Можете сами зайти на hh.ru и посмотреть. За что только не отвечают эти люди: и правая рука, и отчёты, и проектный анализ, и найми-уволь. Слишком размытое понятие, оттого предприниматель просто упаковывает свою боль в эту должность. Не знает, какую конкретную функцию закрыть, потому сваливает всё на одного человека и ждёт чуда».
Как проходит аудит
Идея проста — нельзя исправить то, в чём пока не разобрался. Если собственник говорит, что всё валится, планы горят, в команде бардак и нужно срочно перерисовать схему подчинения — начинать надо с другого. Да, перекроить схему можно, и в моменте правда может стать лучше, но просто потому, что команда увидит — грядут перемены и надо сейчас показать себя хорошо. Но как только аудитор выйдет — всё вернётся.
Аудит Профита — это не про то, чтобы быстро выдать готовое решение. А про то, чтобы вместе разобраться в причинах. Понять, что на самом деле происходит. И только потом — решать, что делать дальше.
Диагностика проходит так ↓↓↓
Аудит Профита — это не про то, чтобы быстро выдать готовое решение. А про то, чтобы вместе разобраться в причинах. Понять, что на самом деле происходит. И только потом — решать, что делать дальше.
Диагностика проходит так ↓↓↓
- Шаг 1: разбираем то, что естьИзучаем компанию и на каком рынке она работает: что продаёт, кому, как именно всё это происходит. Процессы же не возникли из ниоткуда, это всегда следствие принятой стратегии. Поэтому сперва разбираемся с тем, что есть и почему так вышло.
- Шаг 2: анализируем процессы и узкие горлышкиА вот здесь уже накладываем понимание на оргструктуру. Оцениваем, как задачи и информация перемещаются между отделами. Где возникают заторы, почему решения застревают, из-за чего сотрудники не могут договориться между собой. Это помогает увидеть разрыв между формальной структурой и реальными рабочими процессами.
- Шаг 3: даём экспертные рекомендацииБизнес не конструктор, его нельзя разобрать и сложить заново. Мы даём конкретные рекомендации: что скорректировать в первую очередь, как перераспределить нагрузку, как аккуратно, без сломов, двигаться к эффективной организации работы.
На выходе вы получите не красочный документ, в котором будут расставлены яркие прямоугольники с именами — на текущем этапе в этом нет никакого смысла. Вы увидите чёткую картинку своего бизнеса и поймёте в какую сторону двигаться. Одна эта встреча уже снимает множество вопросов и проясняет ситуацию.
Но важно понимать: оргструктура — лишь один элемент системы. Если не поменять принципы управления, планирования и коммуникации, ничего по-настоящему не изменится.
Что делать после аудита
После аудита обычно открывается одна из четырёх дорог. Вот как понять, какая ваша ↓↓↓
- Полезно почитать:
Х2 по чистой прибыли за 4 месяца на Wildberries: как мы вывели бизнес из ручного управления
После Эволюции рентабельность выросла с 7.8 % до 11.5%, а мы даже не открывали новые точки: только оптимизация
Знаем, куда идём, и какова роль каждого: кейс о том, как стоматологическая клиника выстроила стратегию до конца года
FAQ: частые вопросы собственников
Отвечает Илья Волколупов, эксперт по управлению Профит
- Что, если просто уволить всех и набрать новую команду? Это улучшит ситуацию?Нет. Придёт новая команда, но проблемы не исчезнут. Бизнес — это не только люди, но и правила их взаимодействия. Сначала нужно навести порядок в этих правилах (структуре), а потом уже думать о составе команды, а то ошибки просто пойдут по кругу.
- У меня есть классный технарь, отличный специалист. Можно ли ему отдать под управление ещё и отдел продаж, чтобы он стал исполнительным директором?Рискованная конструкция вырисовывается. Когда под одного человека отдаются две ключевые и часто противоречащие функции, например, производство и продажи, вы создаёте бутылочное горлышко и огромный операционный риск.
Во-первых, такой человек становится незаменимым, и его уход может парализовать бизнес.
Во-вторых, возникает конфликт интересов: чтобы не создавать себе проблем в производстве, он может не ставить амбициозные планы по продажам. - Я каждому сотруднику всё чётко объясняю, говорю, что и как делать. Но ничего не происходит, задачи не двигаются. Почему?Сказать — половина истории. В моей практике многое решает регулярный менеджмент и координации между отделами. Если сотрудники из разных подразделений не встречаются вместе, не договариваются о взаимных ожиданиях и сроках, не видят общих метрик и результатов друг друга — они в вакууме.
Нужно выстраивать систему регулярных координаций, внедрять общие дашборды и чётко распределять ответственность за результаты. Если это просто нарисовать на оргсхеме, но больше ничего не сделать — толку не будет.
Коротко про аудит оргструктуры бизнеса
- Хорошая оргструктура — про функции, а не про людей. Она показывает, какие роли нужны бизнесу сейчас и в будущем. Это помогает планировать рост, видеть дубли и слабые места.
- Большинство проблем в бизнесе — системные, а не человеческие. Если сотрудники не понимают, чего от них хотят, задачи теряются, а команда не может договориться — это чаще всего следствие размытой структуры, а не лени или некомпетентности.
- Аудит оргструктуры — работает как сканер, но не станет волшебной таблеткой.
- После аудита нужно действовать. В зависимости от ситуации, следующими шагами могут быть: стратегическая сессия, если нет ясного плана развития; антикризисная сессия, если бизнес в убытках и нужно срочно выживать или внедрение регулярного менеджмента, если нужно наладить ежедневную работу.
- Структура без стратегии — бессмысленна. Можно переставлять людей и отделы, но результата это не даст. Сначала — цель и план, потом — команда и оргструктура под них.
Поможем повысить системную управляемость вашей компании
Введите свои данные
Если вы видите, что в компании что-то идёт не так, часть команды перегружена, другая — расслаблена. Работы становится больше, а денег нет — время обратиться за консультацией.
Команда экспертов Профит проведет аудит оргструктуры, выявит настоящие причины хаоса и поможет внедрить работающие инструменты управления. Мы не будем писать кипы документов, которые никто не читает. Мы поможем вашей команде двигаться в одном направлении.
Записаться на консультацию →
Команда экспертов Профит проведет аудит оргструктуры, выявит настоящие причины хаоса и поможет внедрить работающие инструменты управления. Мы не будем писать кипы документов, которые никто не читает. Мы поможем вашей команде двигаться в одном направлении.
Записаться на консультацию →