Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Авторы: Юрий Кравец, генеральный директор Профита и Илья Волколупов, эксперт Профита по управлению
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Январь 2026
🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии
Внутри комплекта:
Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.
сценарий сессии
шаблоны для фиксации решений
чек-листы подготовки
рекомендации по фасилитации
Что делать, чтобы выполнить план
В идеальной картине мира схема выглядит так: в январе команда топов встретилась → поставили планы на год → разбили цифры и задачи по кварталам → идём, выполняем, стремимся к сотке.
В реальности так: встретилась команда топов → поставили планы на год → разбили цифры и задачи по кварталам → пошли выполнять → потом обязательно случился сюрприз и всё пошло по косой. И вот тут есть два сценария. Первый — снова встретиться и пересмотреть годовые планы. Второй — встретиться и придумать план Б, потом план В и так столько раз, сколько потребуется.
Нам окей, что план может быть не выполнен, но нам не окей с этим ничего не делать. Что именно это значит и как добиваться целей, чтобы вырастить миллиардные бизнесы — разбираемся с Юрием Кравцом, генеральным директором Профита на реальном примере Нескучного бизнеса.
Содержание
1. План — это выбор, а не пророчество
2. Заставить команду выполнить план нереально
3. Три шага, чтобы выполнить план на примере Нескучного Бизнеса
4. Кейс: как мы выполнили план мая 2025 года за последние 5 дней
5. FAQ: частые вопросы
В реальности так: встретилась команда топов → поставили планы на год → разбили цифры и задачи по кварталам → пошли выполнять → потом обязательно случился сюрприз и всё пошло по косой. И вот тут есть два сценария. Первый — снова встретиться и пересмотреть годовые планы. Второй — встретиться и придумать план Б, потом план В и так столько раз, сколько потребуется.
Нам окей, что план может быть не выполнен, но нам не окей с этим ничего не делать. Что именно это значит и как добиваться целей, чтобы вырастить миллиардные бизнесы — разбираемся с Юрием Кравцом, генеральным директором Профита на реальном примере Нескучного бизнеса.
Содержание
1. План — это выбор, а не пророчество
2. Заставить команду выполнить план нереально
3. Три шага, чтобы выполнить план на примере Нескучного Бизнеса
4. Кейс: как мы выполнили план мая 2025 года за последние 5 дней
5. FAQ: частые вопросы
План — это выбор, а не пророчество
План продаж или план по чистой прибыли — это всегда немного фантазия. Потому что гипотеза построена на уровне тех событий и умений, которые были у компании в прошлом. Но мир меняется, появляются новые факторы, а некоторые гипотезы не работают. Это нормально.
Ошибка не в том, что план не сбылся на 100%, а в том, что бизнес соглашается: «Эх, ну вот такой плохой месяц» или «Ну вот такой сложный год». И начинает пересматривать план, снижать его или допускать мысль, что нет смысла за него биться. А еще хуже, когда смиряются с мыслью, что «В нашей нише планировать бесполезно».
Ошибка не в том, что план не сбылся на 100%, а в том, что бизнес соглашается: «Эх, ну вот такой плохой месяц» или «Ну вот такой сложный год». И начинает пересматривать план, снижать его или допускать мысль, что нет смысла за него биться. А еще хуже, когда смиряются с мыслью, что «В нашей нише планировать бесполезно».
«Окей, если план не выполняется, но не окей с этим ничего не делать. Под этим девизом мы буквально вытаскивали себя весь 2025 год».
Юрий Кравец, генеральный директор Профита, модератор стратегических сессий Нескучных финансов
Юрий Кравец, генеральный директор Профита, модератор стратегических сессий Нескучных финансов
Стратегическое планирование — это не попытка угадать будущее, а процесс постоянного управления им. Да, мы опираемся на цифры и строим планы, но кроме того, создаём систему, которая будет к ним вести, несмотря на обстоятельства.
- О том, как поставить и достичь план продаж с точки зрения цифр — рассказали в Нескучных финансах
Заставить команду выполнить план нереально
Никак. Никогда. Даже если очень хочется. Можно расписать идеальную стратегию на бумаге, высчитать цифры, разбить цели по кварталам и назначить ответственных. А потом каждую неделю жёстко спрашивать, проверять отчёты и мониторить состояние дел. Будет полное ощущение, что собственник держит руку на пульсе бизнеса. Вот только в долгосрочной перспективе результат может огорчить.
Построить компанию на миллиард на страхе и контроле невозможно. Ровно как нельзя вдолгую постоянно заставлять людей работать из-под палки. Рано или поздно лучшие уйдут, а оставшиеся перестанут думать. Если команда не верит в цифры плана и не чувствует задачи своими, всё это останется висеть мёртвым грузом в Битриксе или где-то на корпоративном диске.
Единственный способ выполнить план — сделать так, чтобы команда сама захотела его достичь. Чтобы люди чувствовали себя в безопасности, не боялись ошибаться и предлагать идеи. Чтобы план стал не приказом сверху, а общей игрой.
Построить компанию на миллиард на страхе и контроле невозможно. Ровно как нельзя вдолгую постоянно заставлять людей работать из-под палки. Рано или поздно лучшие уйдут, а оставшиеся перестанут думать. Если команда не верит в цифры плана и не чувствует задачи своими, всё это останется висеть мёртвым грузом в Битриксе или где-то на корпоративном диске.
Единственный способ выполнить план — сделать так, чтобы команда сама захотела его достичь. Чтобы люди чувствовали себя в безопасности, не боялись ошибаться и предлагать идеи. Чтобы план стал не приказом сверху, а общей игрой.
Три шага, чтобы выполнить план на примере Нескучных финансов
Одно дело рассуждать о высоких материях в теории, и совсем другое проделать путь самому и потом поделится опытом. Нескучные Финансы — аутсорсинговая компания, предлагающая услуги в сфере финансов для бизнеса.
Мы могли бы сейчас сказать, что всё это результат точного расчёта, планов и стратегии. Но нет. Мы не гениальнее других и тоже ошибаемся. Как и многие бизнесы, мы ставим годовые планы, а потом случаются кризисы, пандемии и санкции. Нас отличает только то, что мы изначально не верим в идеальный сценарий. Поэтому раз в три месяца мы встречаемся на квартальных стратегических сессиях, тратим время и деньги и за восемь лет ни разу об этом не пожалели.
Суть в трёх шагах ↓↓↓
Мы могли бы сейчас сказать, что всё это результат точного расчёта, планов и стратегии. Но нет. Мы не гениальнее других и тоже ошибаемся. Как и многие бизнесы, мы ставим годовые планы, а потом случаются кризисы, пандемии и санкции. Нас отличает только то, что мы изначально не верим в идеальный сценарий. Поэтому раз в три месяца мы встречаемся на квартальных стратегических сессиях, тратим время и деньги и за восемь лет ни разу об этом не пожалели.
Суть в трёх шагах ↓↓↓
Шаг 1: выложить факты на стол, а не пытаться спрятать тайну доходов от команды
Прежде чем что-то планировать, нужно остановиться и честно посмотреть, что уже получилось, а что — нет. Нескучные финансы собирают топ-руководителей и берут два документа: утверждённый годовой план по выручке, чистой прибыли, конверсиям и фактическое положение дел.
“
«Задача — открыто обсудить расхождения. Да, у нас был определённый план, мы пока что его не выполняем, и этого не нужно бояться. Не спорю: всё это эмоционально непросто, но необходимо. Руководителям и команде важно видеть, как действия соотносятся с общим результатом».
Затем каждый руководитель даёт отчёт по своей зоне: сделали это и вот это → то и сё сработало, а вон тооо — нет → метрика вот и вот → выводы такие. Честно, без паники и прикрас. Мы называем это «выложить факты на стол».
Шаг 2: рефлексировать, а не искать виноватых
После того как факты разложены, начинается самая важная часть — анализ. Мы задаём один вопрос: «Чему мы научились?».
Например, в начале года мы поставили план увеличить конверсию в продажах. Одним из действий был «завод кейсов» — мы стали системно упаковывать успешные проекты клиентов. На сессии смотрим: сработало? Да, мы научились быстро делать кейсы, и это победа. Но нужно обсудить, как сделать это ещё лучше.
Одновременно разбираем провалы. У нас была ставка на публичные выступления. Мы много выступали, людям нравилось, но заявок от этого почти не прибавилось. Гипотеза не сработала. Так и говорим: «Да, мы думали, что это приведёт к звонкам, но нет». И сразу обсуждаем: почему? Меняем формат или отказываемся от этого канала? Не обвиняем, а ищем причину и урок.
Например, в начале года мы поставили план увеличить конверсию в продажах. Одним из действий был «завод кейсов» — мы стали системно упаковывать успешные проекты клиентов. На сессии смотрим: сработало? Да, мы научились быстро делать кейсы, и это победа. Но нужно обсудить, как сделать это ещё лучше.
Одновременно разбираем провалы. У нас была ставка на публичные выступления. Мы много выступали, людям нравилось, но заявок от этого почти не прибавилось. Гипотеза не сработала. Так и говорим: «Да, мы думали, что это приведёт к звонкам, но нет». И сразу обсуждаем: почему? Меняем формат или отказываемся от этого канала? Не обвиняем, а ищем причину и урок.
- Полезно почитать кейс о том, что проекты могут не полететь и это окей
А ещё о том, как пройти путь от выгорания до заряженности на результат
Шаг 3: скорректировать действия, но не сдвигать цель
А теперь отвечаем на три вопроса:
Годовая цель при этом не пересматривается. Она должна в хорошем смысле слова раздражать, маячить перед глазами. В Нескучном Бизнесе не меняют точку Б, а лишь корректируют инструменты, которыми мы её достигнем.
- Что продолжаем делать? Оставляем те практики, которые точно работают.
- От чего отказываемся? Исключаем действия, которые не приносят результата.
- Что начинаем делать? Какие новые гипотезы тестируем, чтобы приблизиться к цели.
Годовая цель при этом не пересматривается. Она должна в хорошем смысле слова раздражать, маячить перед глазами. В Нескучном Бизнесе не меняют точку Б, а лишь корректируют инструменты, которыми мы её достигнем.
-
С каждой сессией у вас будет расти точность планирования и вовлеченность команды в достижении общих целей
Кейс: как мы выполнили план мая 2025 года за последние 5 дней
Прошлый год в целом был для нас непрост, но май — месяц дач и шашлыков — оказался особенно показательным. К 25 числу у нас был выполнен финансовый план всего на 35%, однако мы не согласились списать его как «просто плохой».
Провели срочную мини-стратегическую сессию в онлайне. Прошли те же три шага, без ванили и драмы:
Провели срочную мини-стратегическую сессию в онлайне. Прошли те же три шага, без ванили и драмы:
- Выложили факты — ничего не продаётся и это плохо
- Отрефлексировали — всё, что мы планировали не сработало. Грустно, но надо что-то делать
- И придумали новое действие.
Родилась гипотеза: предложить действующим клиентам скидку за предоплату услуг на несколько месяцев вперёд. Мы не знали, сработает ли. Оказалось, заказчикам идея окей. 30 мая план месяца был выполнен на 156%.
Да, мы одолжили деньги у своих же будущих периодов. Но мы доказали себе главное: цель достижима, если не смиряться, а искать нестандартные ходы. В следующие месяцы мы скорректировали финансовую модель, чтобы учесть этот манёвр, и внедрили ряд других инструментов.
Да, мы одолжили деньги у своих же будущих периодов. Но мы доказали себе главное: цель достижима, если не смиряться, а искать нестандартные ходы. В следующие месяцы мы скорректировали финансовую модель, чтобы учесть этот манёвр, и внедрили ряд других инструментов.
“
«Поставить план и надеяться на его выполнение — так себе стратегия. Подгонять команду пинками — идея ещё хуже. Мы выбираем управлять своим бизнесом и его доходами.
Каждые три месяца команда проводит стратегическую сессию план и факт. Команда видит, как каждое действие приближает нас всех к общей цели. Такая открытость помогает планы из фантазии превращать в доходы».
FAQ: частые вопросы собственников
Отвечает Юрий Кравец, генеральный директор Профита, модератор стратегических сессий Нескучных финансов
- Почему команда саботирует планы и как это исправить?Если сотрудники не горят целью, причина почти всегда одна из двух.
Первая — план спустили сверху. То есть людей даже не спросили и не посвятили в то, что происходит. Никто не спросил их мнение. Вот и выходит, что команда вынуждена делать что-то, во что она не верит и не видит смысла. Такие планы почти всегда саботируют.
Чтобы это исправить, используйте фасилитацию и не давайте команде готовые инструкции. Задавайте вопросы: «Какой результат нам нужен? Что вы предлагаете сделать для его достижения?». Пусть план рождается в дискуссии. Такой план команда будет считать своим и на него уже люди готовы отвечать.
Вторая причина — действовать в вашей компании небезопасно. Это значит, что за прошлые неудачи и ошибки людей ругали или наказывали. Логично, что они замкнулись. Логика тут проста: «Раз ты такой умный — сам и решай, что делать. Я просто буду исполнять».
Пофиксить это можно, отказавшись от культуры наказания за ошибки. Лучше внедрить культуру анализа. Когда люди знают, что их поддержат и помогут разобраться в провале, а не уволят за него, они начинают открыто предлагать идеи и брать на себя ответственность. - Зачем строить финансовую модель к стратегической сессии?Стратегическая сессия без финансовой модели — это разговор ни о чем. Все решения должны сразу просчитываться.
К примеру, мы решили повысить конверсию на 5% → открываем эксель-таблицу → примеряем эту идею на финмодель и смотрим, как меняются показатели.
Так любая идея проходит проверку на финансовую адекватность. Команда наглядно видит связь между своими задачами и общим результатом и уже с опорой на цифры принимает идею либо отсекает.
Коротко о том, что делать для выполнения плана
- План — это не пророчество, а выбор. Он редко срабатывает в том виде, в каком его задумывали: непредсказуемость мира, кризисы и прочее. Ошибка — смириться с этим и бросить цель.
- Если люди не верят в план или боятся предлагать идеи, ничего не заставит их работать. На диктатуре вырастить многомиллионный бизнес не получится. Нужно, чтобы команда видела смысл в своей работе.
- Стратегическая сессия — это не расходы, а инвестиции в собственный бизнес.
- Раз в квартал собирайте руководителей и делайте три вещи: честно сравнивайте план с фактом, анализируйте успехи и провалы и корректируйте действия на пути к цели.
- Если ситуация кажется патовой — собирайте антикризисную стратегическую сессию. Придумайте новую гипотезу и запустите её за оставшиеся дни.
Поможем вашей команде научиться достигать целей
Введите свои данные
Если в вашей компании уже стоят цели, но их то и дело сливают, возможно, причина не в цифрах, а людях. Мы на собственном опыте знаем, как важно вовлекать команду и проводить регулярные стратегические сессии.
Команда экспертов Профит проведет аудит оргструктуры, выявит настоящие причины хаоса и поможет внедрить работающие инструменты управления. Мы не будем писать кипы документов, которые никто не читает. Мы поможем вашей команде двигаться в одном направлении.
Записаться на консультацию →
Команда экспертов Профит проведет аудит оргструктуры, выявит настоящие причины хаоса и поможет внедрить работающие инструменты управления. Мы не будем писать кипы документов, которые никто не читает. Мы поможем вашей команде двигаться в одном направлении.
Записаться на консультацию →