10 неочевидных признаков, что ваш бизнес в кризисе

Термин про лебедей ввёл американский математик и экономист Нассим Талеба. Так он называет события, которые невозможно предсказать, но которые имеют огромные последствия. Классические примеры: пандемия COVID-19 или финансовый кризис 2008 года. У «чёрного лебедя» три признака:

1. Неожиданность — событие происходит внезапно, и никто не мог его предсказать.
2. Масштаб последствий — оно меняет правила игры для целых отраслей или рынков.
3. Ретроспективная объяснимость — после того как событие случилось, все начинают говорить: «Ну это было очевидно». Хотя до этого никто ничего не предсказывал.

Вообще, внешние обстоятельства — удобный повод списать проблемы компании. Но правда в том, что большинство кризисов в малом и среднем бизнесе — не результат внешних катаклизмов.

Это как раз про то самое популярное, оттого малопонятное слово хаос. Кризисы или разрывы накапливаются месяцами.

Здесь про размытую ответственность, процессы, которые никто не контролирует, и руководителей, которые искренне не понимают, что они делают, а главное — зачем. В какой-то момент эти проблемы достигают критической массы и система даёт сбой.

Разница у бизнес-кризиса и чёрного лебедя ↓↓↓

Как это выглядит: день расписан по минутам, созвоны один за другим, но нет времени на управленческие встречи один-на-один, планёрки или обсуждение целей. Единственное общение — это постановка новых задач или запрос отчётов.

Команда в такой ситуации начинает работать по инерции. Люди не понимают, куда движется компания, какие приоритеты сейчас важны, что от них конкретно ожидается. Каждый делает то, что считает нужным, — а руководитель получает не тот результат, на который рассчитывал.
Почему это опасно: без регулярного общения с командой есть риск узнать о проблемах последним, потерять деньги, но что более важно — время.

Что должно быть: регулярные координации — командные планёрки хотя бы раз в неделю и индивидуальные встречи с ключевыми людьми раз в две недели. Не для контроля, а для синхронизации: что сейчас в приоритете, какие есть проблемы, что нужно от вас как от собственника.

Как это выглядит на практике: клиенты пишут негативные отзывы, просят возврат денег, жалуются на сроки или качество. Руководитель пытается разобраться, спрашивает у команды: «Что происходит?» — и получаете ответы в стиле «не знаю», «всё как обычно», «клиент сам странный». Но случаи повторяются, и становится очевидно, что проблема не разовая.

Самое неприятное — пока менеджеры пытались решить ситуацию на своём уровне, стало только хуже. Жалобы появились в соцсетях и на сайтах в отзывами, некоторые случаи переросли в скандал.

Почему это опасно: рост рекламаций — это сигнал, что процесс в компании сломан. Может быть, проблема в логистике — товар приходит с опозданием. Может быть, в производстве — страдает качество. Может быть, в коммуникации — менеджеры обещают одно, а клиенты получают другое. Если не разобраться в причинах, количество недовольных клиентов будет расти, а репутация компании — падать.

Как должно быть: система учёта рекламаций, где каждая жалоба фиксируется и анализируется. Регулярный разбор проблем на планёрках — не чтобы наказать виноватых, а чтобы понять, где процесс даёт сбой. И главное — прозрачность: менеджеры не должны бояться сообщать о проблемах, иначе руководитель так и будет узнавать всё последним.

Как это выглядит: после часовой встречи команда расходится с ощущением, что «всё обсудили». Но если спросить: «Кто что делает?» — чёткого ответа нет. Договорились «подумать», «посмотреть варианты», «ещё раз обсудить на следующей неделе». Проходит неделя, месяц — а воз и ныне там.

Или другая ситуация: встречи есть, протоколы тоже, задачи поставлены, но никто не проверяет их выполнение. Люди приходят на следующее совещание с теми же вопросами, которые обсуждали в прошлый раз. Получается имитация работы.

Почему это опасно: обсуждения без решений — это пустая трата времени и энергии. Команда теряет веру, падает мотивация: зачем стараться, если всё равно ничего не происходит и на мне это никак не отразится? А для бизнеса это означает стагнацию.

Что должно быть: встретились → зафиксировали договорённости → назначили ответственных и сроки. Встречи должны приводить к действиям, а не к новым встречам.

Как это выглядит на практике: существует три направления бизнеса или несколько товарных линеек. Выручка есть, деньги поступают, отчёты даже какие-то составлены, но нет конкретики — какое направление реально прибыльное. Бухгалтер говорит одни данные, в CRM они другие, а менеджер по продажам уверяет, что направление, А приносит больше всего денег — «только это и продаём».

Или ситуация: запустили новый продукт полгода назад. Вроде продажи идут, но непонятно — покрыл ли он затраты на запуск?

Почему это опасно: без понимания структуры прибыли можно годами вкладываться в направление, которое не окупается. Тратить время на продукты, которые съедают ресурсы, но не приносят денег. Или наоборот — недоинвестировать в то, что реально работает.

Ещё одна проблема — невозможность принимать взвешенные решения. Стоит ли расширять ассортимент? Где сократить расходы? В какое направление нанять ещё одного человека? Без прозрачной аналитики все эти решения — рулетка.

Что должно быть:

• Управленческий учёт, который показывает прибыль по каждому направлению, продукту или услуге.
• Отчёт о прибылях и убытках (ОПиУ) с детализацией по сегментам. Понимание, какие расходы относятся к какому направлению, а какие общие.
• В идеале — дашборд, где в любой момент видно: какой продукт приносит прибыль, какой работает в ноль, а какой убыточен.

Вот тогда бизнес начнёт принимать решения на основе фактов, а не ощущений.

Как это выглядит на практике: в начале года собственник написал список стратегических целей — «запустить новый продукт», «выйти на рынок Х», «оптимизировать расходы». Может быть, даже в компании провели стратсессию, обсудили планы. Прошло полгода — и становится очевидно, что ни одна задача не сдвинулась и первоначальный список похож скорее на карту желаний.

Почему? Потому что каждый день заполнен операционкой. Утром — разбор конфликта с клиентом. Днём — срочная встреча с поставщиком. Вечером — проверка отчётов. Всё глобальное, что в теории сдвинет компанию вперед, но не даёт результата в моменте, откладывается «на потом». И это «потом» не наступает никогда.

Почему это опасно: если работать в режиме пожар, бизнес не развивается. Да, он может приносить деньги сегодня, но через год-два окажется, что рынок изменился, конкуренты ушли вперёд, а ваш проект застряли в той же точке.

Что должно быть:

• Выделенное время на стратегию — хотя бы несколько часов в неделю, когда собственник не отвечает на сообщения и не решает текущие вопросы.
• Дорожная карта развития, где стратегические задачи разбиты на конкретные шаги с дедлайнами и ответственными.
• Делегирование операционки руководителям — чтобы руководитель мог заниматься тем, что действительно двигает бизнес вперёд. Если на стратегию не хватает времени — значит, пора пересматривать оргструктуру и процессы.

Как это выглядит на практике: если никто в компании не может ответить на простой вопрос: «Сколько компания заработает в следующем месяце?» — это тревожно.

Каждый месяц — сюрприз. Иногда приятный: заработали больше чем ожидали. Иногда неприятный: не хватило денег на обязательства, пришлось искать, где «подтянуть».

Почему это опасно: без финансового прогноза невозможно управлять бизнесом. Не получится планировать инвестиции, потому что неясно, будут ли средства. Сложно планировать расходы на маркетинг и затраты на премирование команды.

Ещё одна проблема — отсутствие контроля над рисками. Если бизнес не прогнозирует денежный поток, то шанс допустить кассовый разрыв возрастает. Ровно как риск не заметить, что рентабельность падает. Или не увидеть, что один из продуктов перестал приносить прибыль.

Что должно быть:

• Финансовая модель с прогнозом на месяц, квартал, год. Понимание, из чего складывается выручка: сколько клиентов, средний чек, конверсия на каждом этапе воронки.
• План продаж, который команда может исполнять и контролировать.
• Платёжный календарь, где видны все будущие поступления и расходы.

В итоге куда ни посмотри, никто ни за что не отвечает, одни отговорки.

Почему это опасно: когда руководители не чувствуют ответственности за своё направление — это и есть узкое горлышко — оно тормозит бизнес. Вместо того чтобы искать решения, люди просто перекладывают проблемы на собственника.

Что должно быть: чёткая оргструктура, где у каждого руководителя есть своя зона ответственности и целевой показатель (ЦКП). Руководитель отдела продаж отвечает за выручку. Маркетолог — за количество лидов и стоимость привлечения клиента. Руководитель производства — за качество и сроки. И каждый из них понимает: если показатель не достигнут, это их зона ответственности, а не чья-то ещё.

Как это выглядит на практике: сотрудники работают в привычном ритме. Менеджеры обрабатывают заказы, бухгалтер ведёт учёт, маркетолог публикует посты. На планёрках все говорят, что «всё окей, проблем нет». Но руководитель буквально на уровне ДНК понимает — что-то не так.

Почему это опасно: на самом деле это не паранойя, а вполне себе реальный сигнал. У руководителя картина бизнеса шире, он видит больше сигналов и понимает, что они так или иначе складываются воедино. Если что-то не поменять, причём на уровне системы, то может случиться кризис. Например, кассовый разрыв, потеря крупного клиента, уход ключевого сотрудника.

Что должно быть: честная диагностика ситуации. Сесть и оцифровать свои ощущения: что конкретно не так? Какие показатели проседают? Какие процессы не работают? После этого — открытый разговор с командой. Не чтобы обвинить, а чтобы синхронизировать понимание ситуации. Показать цифры, обсудить барьеры, вместе наметить план выхода. Когда команда видит ту же картину, что и собственник, появляется возможность действовать сообща. А не в режиме «собственник паникует, а мы не понимаем, зачем».