Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Автор: Кристина Раскопатина, эксперт по управлению Профита
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Редактор: Елена Художилова, главный редактор Профита
Февраль 2026
🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии
Внутри комплекта:
Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.
сценарий сессии
шаблоны для фиксации решений
чек-листы подготовки
рекомендации по фасилитации
9 причин почему бизнес перестал зарабатывать, хотя выручка есть
Работаем-работаем, выручка растёт, клиенты идут — вроде бы всё по плану. Но прибыль остаётся на прежнем уровне или вовсе сокращается. Деньги утекают, но непонятно куда. Парадокс «при выручке нет прибыли» — классическая проблема растущего бизнеса. Она не связана с кризисом или отсутствием спроса. Чаще всего причина в неочевидных утечках внутри самой компании: в ценообразовании, операционных процессах или управленческих решениях.
Кристина Раскопатина — эксперт по управлению Профита, рассказывает основные причины разницы между выручкой и прибылью и объяснила, как пофиксить эти моменты.
Содержание
Финансовые утечки и где их искать
Причина 1. Расходы съедают рост
Причина 2. Продаём рубль по 90 копеек
Причина 3. Неучтённая юнит-экономика
Причина 4. Джентльменские договорённости по дебиторке
Причина 5. Излишний жирок в расходах
Причина 6. Привлечение дорогих денег
Причина 7. Смешение личных и бизнес-финансов
Причина 8. Собственник — самый дорогой сотрудник
Причина 9. Наём «по ценностям», а не по компетенциям
FAQ: частые вопросы собственников
Коротко о том, почему бизнес перестал зарабатывать, хотя выручка есть
Поможем проанализировать здоровье бизнеса и понять, как усилить свое положение на рынке
Кристина Раскопатина — эксперт по управлению Профита, рассказывает основные причины разницы между выручкой и прибылью и объяснила, как пофиксить эти моменты.
Содержание
Финансовые утечки и где их искать
Причина 1. Расходы съедают рост
Причина 2. Продаём рубль по 90 копеек
Причина 3. Неучтённая юнит-экономика
Причина 4. Джентльменские договорённости по дебиторке
Причина 5. Излишний жирок в расходах
Причина 6. Привлечение дорогих денег
Причина 7. Смешение личных и бизнес-финансов
Причина 8. Собственник — самый дорогой сотрудник
Причина 9. Наём «по ценностям», а не по компетенциям
FAQ: частые вопросы собственников
Коротко о том, почему бизнес перестал зарабатывать, хотя выручка есть
Поможем проанализировать здоровье бизнеса и понять, как усилить свое положение на рынке
Финансовые утечки и где их искать
Точки потерь можно сгруппировать для наглядности на три кластера:
Теперь подробнее.
- Стратегические ошибки — там, где сбиваются расчёты. Например, неверно выставлена цена, рост без учёта затрат или непроработанная юнит-экономика.
- Операционные ошибки — здесь про хаос в управлении процессами. Например, проблемы с дебиторкой или кредиторкой, излишние траты или неоправданное привлечение дорогих денег в бизнес.
- Управленческие ошибки — когда страдает эффективность команды и ресурсов собственника. Скажем, неверно выставлена роль фаундера, ошибки в найме или смешение личных и бизнес-финансов.
Теперь подробнее.
Причина 1. Расходы съедают рост
Есть такая гипотеза: чтобы больше зарабатывать, надо сперва вложиться в бизнес — арендовать склад побольше, открыть новый филиал, купить какое-то особое оборудование или привлечь дополнительных сотрудников. Ничего против не имеем, это действительно может дать результат. Однако важно понимать, что инвестиции не гарант окупаемости и вывода бизнес на следующий уровень.
Проблема возникает, если компания не рассчитывает стоимость роста — то, насколько новые доходы покрывают дополнительные издержки.
Пример. Клиника решила увеличить доход. Ввела новую услугу — барокамеру. Логика была простая: купили аппарат, выделили под него помещение, наняли медсестру. В первый же месяц выручка от новой услуги составила 500 000 рублей. Прямые расходы: аренда доп. площади, зарплата с налогами и расходные материалы — съели 490 000 рублей. На бумаге — небольшая, но прибыль в 10 000 рублей.
Однако в расчёт не заложили системные издержки: амортизацию самого дорогостоящего аппарата, а это ещё ~15 000 рублей в месяц по сроку службы, увеличение нагрузки на бухгалтерию и административный отдел, рост коммунальных платежей.
Итог: вместо запланированной прибыли проект ежемесячно приносил операционный убыток. Главное — срок окупаемости аппарата возрос, и все эти годы он будет «дотационным» направлением, скрыто съедая общую прибыль клиники и ослабляя финансовую модель.
Проблема возникает, если компания не рассчитывает стоимость роста — то, насколько новые доходы покрывают дополнительные издержки.
Пример. Клиника решила увеличить доход. Ввела новую услугу — барокамеру. Логика была простая: купили аппарат, выделили под него помещение, наняли медсестру. В первый же месяц выручка от новой услуги составила 500 000 рублей. Прямые расходы: аренда доп. площади, зарплата с налогами и расходные материалы — съели 490 000 рублей. На бумаге — небольшая, но прибыль в 10 000 рублей.
Однако в расчёт не заложили системные издержки: амортизацию самого дорогостоящего аппарата, а это ещё ~15 000 рублей в месяц по сроку службы, увеличение нагрузки на бухгалтерию и административный отдел, рост коммунальных платежей.
Итог: вместо запланированной прибыли проект ежемесячно приносил операционный убыток. Главное — срок окупаемости аппарата возрос, и все эти годы он будет «дотационным» направлением, скрыто съедая общую прибыль клиники и ослабляя финансовую модель.
Причина 2. Продаём рубль по 90 копеек
Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании идут на ловкий маркетинговый ход — фиксируют цены на годы или соглашаются на крупные скидки. Кажется, что неплохо придумано: стабильный поток клиентов, загрузка. Вот только себестоимость услуги или продукта может в реальности оказаться выше цены продажи. Бизнес работает по принципу «продаём рубль по 90 копеек».
Пример. Отдел продаж закидал руководителя сообщениями — клиенты говорят «у нас дорого». Руководитель слышит это раз, два, на пятый соглашается снизить прайс, зафиксировать старые тарифы или запустить скидки. Продажники рады — сделки есть, бонус тоже. Даже клиентская база и выручка растут, вот только маржинальность бизнеса падает.
Когда компания не индексирует цены в период инфляции — это опасно. Себестоимость растёт, а цена остаётся прежней. Бизнес продолжает работать с полной загрузкой, но в минусе — просто потому, что не решается назвать сумму услуги по её актуальной цене.
Пример. Отдел продаж закидал руководителя сообщениями — клиенты говорят «у нас дорого». Руководитель слышит это раз, два, на пятый соглашается снизить прайс, зафиксировать старые тарифы или запустить скидки. Продажники рады — сделки есть, бонус тоже. Даже клиентская база и выручка растут, вот только маржинальность бизнеса падает.
Когда компания не индексирует цены в период инфляции — это опасно. Себестоимость растёт, а цена остаётся прежней. Бизнес продолжает работать с полной загрузкой, но в минусе — просто потому, что не решается назвать сумму услуги по её актуальной цене.
- Полезно почитать: Порог НДС 2026: как предпринимателям планировать рост, не теряя прибыль
Причина 3. Неучтённая юнит-экономика
Парадокс: клиентов много, выручка растёт, а прибыли нет. Да, так бывает, если компания не понимает, какой конкретно клиент или продукт приносит деньги, а какой их сжигает. Такая детализация называется юнит-экономикой.
Пример. Клиенты салона красоты делятся на два сегмента: VIP — их средний чек ≈ 7000 рублей и массовые с чеком ≈ 3000 рублей. Продолжительность процедуры на одного клиента примерно одинаковая. Вторые в слотах расписания занимают до 85% времени, и администраторы не раз замечали, что не могут найти подходящее окно на запись VIP-клиентов. Вот и получается, что салон заполнен, но его рентабельность низкая, хотя потенциал есть.
Без расчёта прибыли на одного клиента или одну услугу, бизнес не может правильно распределить ресурсы: тратит время, рекламный бюджет и операционные мощности на убыточные направления. Все работают, но не зарабатывают.
Пример. Клиенты салона красоты делятся на два сегмента: VIP — их средний чек ≈ 7000 рублей и массовые с чеком ≈ 3000 рублей. Продолжительность процедуры на одного клиента примерно одинаковая. Вторые в слотах расписания занимают до 85% времени, и администраторы не раз замечали, что не могут найти подходящее окно на запись VIP-клиентов. Вот и получается, что салон заполнен, но его рентабельность низкая, хотя потенциал есть.
Без расчёта прибыли на одного клиента или одну услугу, бизнес не может правильно распределить ресурсы: тратит время, рекламный бюджет и операционные мощности на убыточные направления. Все работают, но не зарабатывают.
Причина 4. Джентльменские договорённости по дебиторке
История про то, что клиентам предоставляют длительные отсрочки платежа, зато поставщикам платят сразу. Вот и выходит, что оборотные средства замораживаются в дебиторке, кредиторку оплачивают без попытки попросить для себя отсрочку платежа, — так возникают кассовые разрывы. Деньги, вместо того, чтобы работать на вас, работают на контрагентов.
Пример. Компания заключает крупный контракт с отсрочкой платежа в три месяца. Чтобы выполнить заказ, нужно закупить материалы и оплатить работу подрядчиков сразу. Деньги уходят, а возвращаются через квартал. В этот период возникает кассовый разрыв — бизнесу нечем оплачивать текущие расходы, приходится брать дорогой краткосрочный кредит или откладывать другие проекты.
Обратная ситуация — слишком быстрое погашение кредиторской задолженности, когда компания стремится рассчитаться с поставщиками как можно скорее, даже при наличии выгодной отсрочки. Это лишает бизнес возможности использовать чужие деньги в обороте для финансирования роста или создания финансовой подушки.
Проблема не в самих отсрочках, а в их несогласованности и отсутствии финансовой дисциплины. Когда сроки поступлений и выплат не синхронизированы, деньги перестают работать.
Пример. Компания заключает крупный контракт с отсрочкой платежа в три месяца. Чтобы выполнить заказ, нужно закупить материалы и оплатить работу подрядчиков сразу. Деньги уходят, а возвращаются через квартал. В этот период возникает кассовый разрыв — бизнесу нечем оплачивать текущие расходы, приходится брать дорогой краткосрочный кредит или откладывать другие проекты.
Обратная ситуация — слишком быстрое погашение кредиторской задолженности, когда компания стремится рассчитаться с поставщиками как можно скорее, даже при наличии выгодной отсрочки. Это лишает бизнес возможности использовать чужие деньги в обороте для финансирования роста или создания финансовой подушки.
Проблема не в самих отсрочках, а в их несогласованности и отсутствии финансовой дисциплины. Когда сроки поступлений и выплат не синхронизированы, деньги перестают работать.
Причина 5. Излишний жирок в расходах
Брендированные ручки и футболки, свежие фрукты на кухне в офисе и плейстейшн в переговорке, чтобы снять напряжение, а ещё компенсация паркинга, оплачиваемый психолог и розыгрыш выходного раз в неделю. Нематериальная мотивация или приятные плюшки для сотрудников и клиентов — всё это классно. Но будем честными — этот жирок бизнесу сейчас по карману?
Проблема не в том, что компания тратит, а в том, что перестаёт задавать вопрос: «А что будет, если отказаться от этой статьи?». Возможно, если убрать мерч, отменить какую-то подписку или сократить один из каналов продаж — ничего критичного не произойдет, мотивация к работе и покупке уже давно работает иначе. Зато прибыль перестанет таять на ровном месте.
Проблема не в том, что компания тратит, а в том, что перестаёт задавать вопрос: «А что будет, если отказаться от этой статьи?». Возможно, если убрать мерч, отменить какую-то подписку или сократить один из каналов продаж — ничего критичного не произойдет, мотивация к работе и покупке уже давно работает иначе. Зато прибыль перестанет таять на ровном месте.
Причина 6. Привлечение дорогих денег
Кредитные деньги должны делать больше денег — это правило. Если бизнес привлекает заёмные средства, не понимая, как и когда они окупятся, он теряет дважды: на процентах и на упущенной возможности вложить эти же ресурсы с большей отдачей.
Пример. Бизнесу необходимо дополнительное помещение. Собственник выбирает между оплатой сразу своими деньгами и ипотекой под небольшой процент. Если инфляция выше ставки по кредиту, выгоднее взять ипотеку и пустить свободные деньги на развитие. Но если не считать, можно взять дорогой кредит и потерять на процентах больше, чем выиграть на покупке.
Пример. Бизнесу необходимо дополнительное помещение. Собственник выбирает между оплатой сразу своими деньгами и ипотекой под небольшой процент. Если инфляция выше ставки по кредиту, выгоднее взять ипотеку и пустить свободные деньги на развитие. Но если не считать, можно взять дорогой кредит и потерять на процентах больше, чем выиграть на покупке.
Причина 7. Смешение личных и бизнес-финансов
У предпринимателя два кошелька: личный и бизнес-счёт. Когда они сливаются, возникает финансовая неразбериха. Владелец считает, что раз деньги в компании есть — они его, и может потратить их на свои нужды. Это сильно размывает реальную картину прибыли и приводит к убыткам и кассовым разрывам.
Пример. Собственник привык ездить на такси бизнес-класса и делает это со счёта компании. В отчётах статья проходит, как «транспортные расходы». Всё бы ничего, но компания уже давно не может позволить себе таких трат, а собственник не видел проблемы, поскольку на счёте личные и бизнес-деньги были вперемежку. Шиковали фактически в минус.
Ещё пример. Владелица салона после удачного месяца купила себе шубу, списав расходы, как «премию». При этом она не учла, что грядёт большая плановая закупка расходных материалов. В итоге денег в кассе не хватило и пришлось кредитоваться.
Смешение личных и бизнес-денег искажает отчётность и лишает бизнес финансовой устойчивости. Вот и выходит: выручка есть, а на новые проекты или даже текущие обязательства средств не хватает.
Пример. Собственник привык ездить на такси бизнес-класса и делает это со счёта компании. В отчётах статья проходит, как «транспортные расходы». Всё бы ничего, но компания уже давно не может позволить себе таких трат, а собственник не видел проблемы, поскольку на счёте личные и бизнес-деньги были вперемежку. Шиковали фактически в минус.
Ещё пример. Владелица салона после удачного месяца купила себе шубу, списав расходы, как «премию». При этом она не учла, что грядёт большая плановая закупка расходных материалов. В итоге денег в кассе не хватило и пришлось кредитоваться.
Смешение личных и бизнес-денег искажает отчётность и лишает бизнес финансовой устойчивости. Вот и выходит: выручка есть, а на новые проекты или даже текущие обязательства средств не хватает.
Причина 8. Собственник — самый дорогой сотрудник
Задача собственника — решать стратегические вопросы: куда идём, что продаём, какие рынки захватываем. Бывает, что эти вопросы решает наёмный сотрудник, например, операционный директор, а собственник рефлексирует на Бали, но тут уже получается сценарий с инвестором, и речь не о нём.
Если собственник верхнеуровнево решает стратегические вопросы — всё окей. Если то и дело уплывает в операционку: утверждает график дежурств смен, решает, какого цвета футболки должны быть у мастеров, обсуждает с маркетологом баннер для весенней рекламной акции — это сигнал, что он неэффективно и дорого расходует своё рабочее время. Рутинную работу должны выполнять наёмные специалисты с меньшей стоимостью часа.
Пример. Собственник хотел, чтобы команда считала его «своим парнем» — ходил с ними в курилку, вникал во все, даже самые мелкие детали, решал любую проблему. Думал, что это единение с сотрудниками полезно. Оказалось наоборот. Дела затянули, собственник перестал развиваться и строить амбициозные планы на будущее. Сотрудники стали видеть в нём коллегу, такого же работника как они, но не лидера.
Если собственник верхнеуровнево решает стратегические вопросы — всё окей. Если то и дело уплывает в операционку: утверждает график дежурств смен, решает, какого цвета футболки должны быть у мастеров, обсуждает с маркетологом баннер для весенней рекламной акции — это сигнал, что он неэффективно и дорого расходует своё рабочее время. Рутинную работу должны выполнять наёмные специалисты с меньшей стоимостью часа.
Пример. Собственник хотел, чтобы команда считала его «своим парнем» — ходил с ними в курилку, вникал во все, даже самые мелкие детали, решал любую проблему. Думал, что это единение с сотрудниками полезно. Оказалось наоборот. Дела затянули, собственник перестал развиваться и строить амбициозные планы на будущее. Сотрудники стали видеть в нём коллегу, такого же работника как они, но не лидера.
Причина 9. Наём «по ценностям», а не по компетенциям
В идеальной картине мира коллектив — это команда единомышленников: все заряженные, разделяют интересы друг друга, если на спорте, то всё, если трудоголики, то тоже все. При найме собственник руководствуется ощущением «наш человек»: легко общаемся, смотрим в одну сторону, понимаем друг друга с полуслова. Профессионализм отходит на второй план.
И вот в погоне за вайбом компания нанимает человека, не способного закрыть ключевую функцию. Так, в команде появляются приятные собеседники, но слабые исполнители. Особенно критично, если это касается управленческой позиции. Собственник доверяет «своему» и ослабляет контроль, перестаёт сверять слова с цифрами и нередко обнаруживает, что в бизнесе появляются убытки.
Бывает и наоборот: жёсткий отбор по скилам без учёта человеческих и корпоративных ценностей. В результате в компании появляется экспертный, но токсичный специалист, который демотивирует команду и саботирует процессы, потому что «здесь всё делают не так».
И вот в погоне за вайбом компания нанимает человека, не способного закрыть ключевую функцию. Так, в команде появляются приятные собеседники, но слабые исполнители. Особенно критично, если это касается управленческой позиции. Собственник доверяет «своему» и ослабляет контроль, перестаёт сверять слова с цифрами и нередко обнаруживает, что в бизнесе появляются убытки.
Бывает и наоборот: жёсткий отбор по скилам без учёта человеческих и корпоративных ценностей. В результате в компании появляется экспертный, но токсичный специалист, который демотивирует команду и саботирует процессы, потому что «здесь всё делают не так».
FAQ: частые вопросы собственников
Отвечает Кристина Раскопатина, эксперт по управлению Профита
- Как понять, пора ли поднимать цены?Сначала проанализируйте рынок: за сколько конкуренты продают аналоги, что включено в их услугу, какие гарантии дают. Затем пересмотрите свой продукт и чётко сформулируйте, за что клиент платит. Цена должна быть не самой низкой, а адекватной предоставляемой ценности.
- Стоит ли брать кредит на развитие, если своих денег не хватает?Кредит — это инструмент, а не решение всех проблем. Стоит брать, если вы просчитали, что деньги от проекта покроют стоимость займа и принесут дополнительную прибыль. Считайте не только сумму кредита, а его реальную стоимость, то есть проценты и срок окупаемости.
Пример: вы взяли 1 млн рублей на 1 год под 25% годовых. Через год вам нужно вернуть уже 1,25 млн рублей. Если маржинальность вашего проекта — 15%, то, чтобы просто вернуть кредит с процентами, вам нужно обеспечить оборот минимум на сумму 1,25 млн / 0,15 ≈ 8,3 млн рублей. Добавьте к расходам все косвенные издержки проекта: время управленцев, дополнительные операционные расходы. Если эта цифра выглядит нереалистично для вашего бизнеса — проект с кредитом станет убыточным. Вы будете работать, чтобы отдать банку больше, чем заработали. - С чего начать, если чувствуешь, что управляешь бизнесом неэффективно?Начните со стратегической сессии. Инструмент помогает синхронизировать желания и реальность, оцифровать амбиции собственника и команды, наметить понятный и, что намного важнее, всеми принятый план действий, пересобрать оргструктуру. Эта работа даёт преимущество бизнесу, учит работать не много-много, а эффективно. Как раз с этим помогают эксперты Профит.
Коротко о том, почему бизнес перестал зарабатывать, хотя выручка есть
- Бизнес никогда не развивается по идеальной траектории вверх. Бывают взлёты и падения — и это нормально.
- Если вы заметили, что компания перестала зарабатывать, хотя выручка растет, то причина, скорее всего, в одной из девяти системных проблем: в непросчитанной стоимости роста, заниженных ценах, слепоте в юнит-экономике, разбалансированных финансовых потоках, неэффективной роли собственника, ошибках в найме, излишних операционных расходах, смешении личных и бизнес-денег или в привлечении дорогих кредитов.
- Решать проблемы нужно системно. Начать лучше с аудита бизнес-процессов, то есть анализа текущего состояния компании, команды и финансовой модели. Это позволит точечно устранять утечки, выстраивать стратегию, которая вернёт прибыль и повысить системное управление.
Поможем проанализировать здоровье бизнеса и понять как усилить свое положение на рынке
Введите свои данные
Если вы подозреваете, что одна из причин утечки денег есть в вашем бизнесе — это повод обратиться к экспертам. Команда Профит проведёт комплексный аудит вашего бизнеса, поможет выявить поломки в процессах и ошибки масштабирования, избежать роста без прибыли.
Мы не будем заваливать вас отчётами. Мы поможем внедрить простые и работающие механики, которые быстро вернут прибыль и создадут фундамент для устойчивого роста. А ещё сделаем так, чтобы ваша команда сама захотела спасти ваш бизнес.
Записаться на консультацию →
Мы не будем заваливать вас отчётами. Мы поможем внедрить простые и работающие механики, которые быстро вернут прибыль и создадут фундамент для устойчивого роста. А ещё сделаем так, чтобы ваша команда сама захотела спасти ваш бизнес.
Записаться на консультацию →