Сентябрь, 2023
Время прочтения: 6 мин
Кейс директора по развитию: заменили 10 совещаний одним
Промышленная компания «Гексагон» занимается производством оборудования. До начала работы с PROFIT Consulting в компании уже разработали новую оргструктуру и систему координаций — совещания топов.
На диагностике PROFIT Consulting собственник компании поделился сомнениями: казалось, что генеральный директор не справляется с работой, а еще слишком много времени уходит на совещания. Директор по развитию — Мария Емельянова — разобралась с организацией совещаний в «Гексагоне» и помогла топ-менеджерам лучше понять свои роли. В кейсе рассказываем об этом подробнее ↓
«Гексагон» — вымышленное название компании. Так мы сохраняем конфиденциальность клиента.
Мария Емельянова, директор по развитию. Татьяна Маслюкова, редактор.
На диагностике PROFIT Consulting собственник компании поделился сомнениями: казалось, что генеральный директор не справляется с работой, а еще слишком много времени уходит на совещания. Директор по развитию — Мария Емельянова — разобралась с организацией совещаний в «Гексагоне» и помогла топ-менеджерам лучше понять свои роли. В кейсе рассказываем об этом подробнее ↓
«Гексагон» — вымышленное название компании. Так мы сохраняем конфиденциальность клиента.
Мария Емельянова, директор по развитию. Татьяна Маслюкова, редактор.
Раньше: половина рабочего времени уходила на совещания
За несколько месяцев до начала работы с директором по развитию собственник «Гексагона» нанял новых топ-менеджеров. Под некоторых из них создали новые роли, поэтому в компании сложилась такая оргструктура:
Чтобы каждый был в курсе задач, топ-менеджеры и собственник устраивали несколько встреч ежедневно:
- Генеральный директор и руководители отделов каждое утро встречались с собственником — обсуждали идеи по расширению бизнеса.
- Затем каждый из руководителей встречался сначала с генеральным, а потом с административным директором — обсуждали, что было сделано вчера и какие планы на сегодня.
- Раз в неделю или чаще руководители встречались с финдиром, если нужно было обсудить траты отдела.
- С такой же периодичностью проходили совещания руководителей в формате один на один.
Все совещания занимали половину рабочего дня. И главное — у них не было конкретных целей и они не давали решений. Получается, что высокооплачиваемые сотрудники тратили время впустую.
Только на диагностике поняли, что совещания бесполезны
Директор по развитию провела аудит совещаний и выяснила, что на них сотрудники собирались без целей. Регламента проведения собраний тоже не было: задачи не фиксировали и не согласовывали. В итоге топы и собственник проделывали много бессистемной работы ↓
Схематично выглядело это так: генеральный директор сначала встречался с руководителем отдела продаж и ставил ему задачи на день. Потом проходило совещание с административным директором — у отдела продаж появлялась другая задача. В середине дня подключался собственник и менял приоритеты — в итоге нужно было бросать начатое.
Схематично выглядело это так: генеральный директор сначала встречался с руководителем отдела продаж и ставил ему задачи на день. Потом проходило совещание с административным директором — у отдела продаж появлялась другая задача. В середине дня подключался собственник и менял приоритеты — в итоге нужно было бросать начатое.
Пять признаков бесполезного совещания
Нет повестки встречи. Когда совет собирается, чтобы собраться: участники не понимают, что они здесь делают, и у них нет плана, что требуется обсудить.
Нет протокола. Протокол — это документ, где фиксируют решения, которые обсудили на встрече. Формат протокола может быть любым: дословные заметки или только план-факт по показателям. Без протокола сложно уследить, о чем договорились, когда будут выполнены задачи и кто за них отвечает.
Нет человека, который ведет встречу. Без модератора или секретаря не получится выслушать всех участников и зафиксировать результаты встречи. Обычно модератором встречи выступает кто-то из руководителей.
На встрече нет тех, чьи задачи обсуждают. Например, руководитель отдела продаж и генеральный директор решают, сколько новых продавцов нужно нанять для усиления отдела в пиковый сезон. При этом на встрече нет HR-директора: о том, что нужно оперативно разместить вакансию, он может узнать слишком поздно.
На встрече обсуждают слишком мелкую проблему. Когда задача актуальна, например, только для двух отделов, стоит обсуждать ее индивидуально. Иначе совещание потеряет динамику — другие участники начнут отвлекаться.
Нет повестки встречи. Когда совет собирается, чтобы собраться: участники не понимают, что они здесь делают, и у них нет плана, что требуется обсудить.
Нет протокола. Протокол — это документ, где фиксируют решения, которые обсудили на встрече. Формат протокола может быть любым: дословные заметки или только план-факт по показателям. Без протокола сложно уследить, о чем договорились, когда будут выполнены задачи и кто за них отвечает.
Нет человека, который ведет встречу. Без модератора или секретаря не получится выслушать всех участников и зафиксировать результаты встречи. Обычно модератором встречи выступает кто-то из руководителей.
На встрече нет тех, чьи задачи обсуждают. Например, руководитель отдела продаж и генеральный директор решают, сколько новых продавцов нужно нанять для усиления отдела в пиковый сезон. При этом на встрече нет HR-директора: о том, что нужно оперативно разместить вакансию, он может узнать слишком поздно.
На встрече обсуждают слишком мелкую проблему. Когда задача актуальна, например, только для двух отделов, стоит обсуждать ее индивидуально. Иначе совещание потеряет динамику — другие участники начнут отвлекаться.
А затем нашли еще одну проблему — отсутствие навыков
Аудит совещаний также помог понять, что многие руководители «Гексагона» не способны продуктивно вести собрания. У них не хватало навыков и компетенций для своей роли. А еще руководители иногда занимались не своими задачами. Например, административный директор управлял финдиректором и руководителем отдела продаж, но при этом еще и помогал отделу персонала — давал обратную связь по анкетам соискателей.
Стало понятно, почему результаты работы генерального директора не устраивают собственника. Гендир не проводил совещания — собственник вел встречи вместо него и сам ставил задачи сотрудникам. В итоге для генерального директора не находилось работы: собственник не передал управление и все решения принимал самостоятельно.
Вместе с директором по развитию собственник решил перераспределить роли и сократить количество совещаний.
Стало понятно, почему результаты работы генерального директора не устраивают собственника. Гендир не проводил совещания — собственник вел встречи вместо него и сам ставил задачи сотрудникам. В итоге для генерального директора не находилось работы: собственник не передал управление и все решения принимал самостоятельно.
Вместе с директором по развитию собственник решил перераспределить роли и сократить количество совещаний.
Организовали рексовет: 1 встреча в неделю вместо 10
По итогу диагностики и работы с директором по развитию все совещания в «Гексагоне» заменили на рекомендательный совет — еженедельное собрание, в котором участвуют все топ-менеджеры и собственник.
Основные отличия рекомендательного совета от обычного совещания:
Подробнее о том, как устроен такой совет, читайте в нашей статье: «Совет топов. Что это такое и как провести эффективно».
Основные отличия рекомендательного совета от обычного совещания:
- есть регламент — определены участники встречи и их роли, есть четкий порядок обсуждения и ожидаемый результат — итоги встречи в документе;
- участники готовятся заранее — вносят свои показатели и цели в отчет, собирают вопросы к коллегам;
- руководители синхронизируют цели друг с другом;
- готовят протокол — документ с задачами на неделю, сроками и ответственными по результатам встречи.
Подробнее о том, как устроен такой совет, читайте в нашей статье: «Совет топов. Что это такое и как провести эффективно».
В итоге команда «Гексагона» начала слышать друг друга и последовательно решать задачи. А у каждого руководителя сложилась общая картина бизнеса: на встрече все участвовали в обсуждении задач.
А также диагностика помогла перераспределить роли
После внедрения рексовета работа не остановилась. Компетенции и роли руководителей тоже пересмотрели. На индивидуальных встречах с топами директор по развитию выяснила, какой у каждого опыт, чем они занимались до этого, понимают ли они свою роль до конца. В результате оргструктура «Гексагона» поменялась.
Раньше руководителей было много, и им надо было чем-то заниматься. Поэтому они устраивали совещания, а вот настройку бизнес-процессов пропустили. У отдела продаж не было скрипта для звонков, в отделе маркетинга — утвержденных бюджетов и целей на полгода продаж, а генеральному директору не передали управление.
В новой оргструктуре роли административного директора, техдиректора и гендира упразднили. Собственник взял управление на себя, чтобы отстроить все процессы заново, а потом их передать.
Остальные роли распределили по-новому между руководителями:
Раньше руководителей было много, и им надо было чем-то заниматься. Поэтому они устраивали совещания, а вот настройку бизнес-процессов пропустили. У отдела продаж не было скрипта для звонков, в отделе маркетинга — утвержденных бюджетов и целей на полгода продаж, а генеральному директору не передали управление.
В новой оргструктуре роли административного директора, техдиректора и гендира упразднили. Собственник взял управление на себя, чтобы отстроить все процессы заново, а потом их передать.
Остальные роли распределили по-новому между руководителями:
- генеральный директор стал руководителем службы безопасности;
- административный директор стал руководителем отдела продаж;
- руководитель отдела продаж теперь руководитель отдела персонала, а технический директор стал управляющим.
Теперь топ-менеджеры «Гексагона» тратят на совещания 2 часа в неделю, а в остальное время занимаются только своими задачами — не берут в работу то, на что не хватает навыков.
Поможем решить вашу бизнес-задачу
В этой истории собственник и топ-менеджеры тратили половину рабочего времени на совещания. И им подошел такой инструмент, как диагностика. За месяц работы директор по развитию помогла сократить количество совещаний в десять раз, а еще — пересмотреть оргструктуру компании.
Мы можем оперативно помочь и вашему бизнесу: сделать совещания эффективными, наладить работу, выстроить систему и разобраться со сложными задачами. Вот несколько примеров, как директора по развитию помогают бизнесу:
Мы можем оперативно помочь и вашему бизнесу: сделать совещания эффективными, наладить работу, выстроить систему и разобраться со сложными задачами. Вот несколько примеров, как директора по развитию помогают бизнесу:
Самое время заказать звонок и обсудить вашу задачу
P. S. Это ни к чему не обязывает. Просто поговорим и поймем, чем можем быть полезны
Введите свои данные