Этот сайт использует файлы cookie для улучшения пользовательского опыта. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie.
Автор: Илья Волколупов, эксперт по управлению Профита
Редактор: Елена Фефелова
Редактор: Елена Фефелова
Ноябрь 2025
🎁 Дарим материалы для самостоятельной стратегической сессии
Внутри комплекта:
Вы получите готовую структуру для проведения стратегической сессии в своей команде — без привлечения внешних консультантов.
сценарий сессии
шаблоны для фиксации решений
чек-листы подготовки
рекомендации по фасилитации
Консультант по управлению или директор по развитию — кого выгоднее нанять бизнесу
Рост компании — это не только про увеличение выручки и штата. Это про нарастающий хаос, в котором растворяется эффективность, снижается чистая прибыль, а ворох операционных проблем занимает все рабочее и нерабочее время.
Предприниматель понимает, что теряет контроль. Собственных управленческих навыков перестаёт хватать, и возникает идея пригласить на помощь сильного HRD или операционного директора. Но тут все не так просто, как кажется.
О том, почему штатные сотрудники могут не справиться с поставленной задачей и почему консультант по управлению на аутсорсе выгоднее для бизнеса — рассказал Илья Волколупов, эксперт Профита.
Содержание
1. Кто такой эксперт по управлению и зачем он нужен бизнесу
2. Почему ни операционный директор, ни ТОП-менеджер не избавят от хаоса
3. Почему консультант эффективнее для МСБ
4. Экономика: кто выгоднее бизнесу
5. Как выбрать консультанта по управлению
6. Какие консультанты есть в Профите
7. Кейсы и примеры
8. FAQ: частые вопросы
9. Коротко о работе консультантов по развитию бизнеса
10. Поможем бизнесу преодолеть болезнь роста
Предприниматель понимает, что теряет контроль. Собственных управленческих навыков перестаёт хватать, и возникает идея пригласить на помощь сильного HRD или операционного директора. Но тут все не так просто, как кажется.
О том, почему штатные сотрудники могут не справиться с поставленной задачей и почему консультант по управлению на аутсорсе выгоднее для бизнеса — рассказал Илья Волколупов, эксперт Профита.
Содержание
1. Кто такой эксперт по управлению и зачем он нужен бизнесу
2. Почему ни операционный директор, ни ТОП-менеджер не избавят от хаоса
3. Почему консультант эффективнее для МСБ
4. Экономика: кто выгоднее бизнесу
5. Как выбрать консультанта по управлению
6. Какие консультанты есть в Профите
7. Кейсы и примеры
8. FAQ: частые вопросы
9. Коротко о работе консультантов по развитию бизнеса
10. Поможем бизнесу преодолеть болезнь роста
Кто такой эксперт по управлению и зачем он нужен бизнесу
Чтобы разобраться в этом вопросе, нужно начать издалека — периода, когда бизнес был небольшим: первые клиенты, команда из 5–7 человек, вопросы решаются быстро, по телефону. Собственник знает всех в лицо, держит в голове все процессы. Обороты растут, продуктов становится больше, штат увеличивается. Ощущение — что так и будет продолжаться, а если что — можно будет просто нанять людей. Но нет.
Парадокс роста — с прибавлением людей и нулей на счете, легче не становится. Напротив. Отделы словно не слышат друг друга, клиенты жалуются, команда теряет фокус. Те, кто должны были решать проблемы, начинают их приносить. Собственник обнаруживает, что вместо того, чтобы думать как расти дальше, он то и дело спасает ситуацию, договаривается, тушит то один, то другой кризис. И начинает работать еще больше, хотя для это были наняты люди.
Ситуация не разовая в отдельно взятой компании. Муки роста — проблема, когда предприниматель становится заложником собственной компании и вынужден придумать систему, которая позволит управлять бизнесом. А как это сделать — не слишком понятно.
Предприниматель начинает искать варианты: школы, курсы, MBA. Либо возникает идея нанять кого-то, кто уже работал в большой компании и сможет повторить её успех.
Парадокс роста — с прибавлением людей и нулей на счете, легче не становится. Напротив. Отделы словно не слышат друг друга, клиенты жалуются, команда теряет фокус. Те, кто должны были решать проблемы, начинают их приносить. Собственник обнаруживает, что вместо того, чтобы думать как расти дальше, он то и дело спасает ситуацию, договаривается, тушит то один, то другой кризис. И начинает работать еще больше, хотя для это были наняты люди.
Ситуация не разовая в отдельно взятой компании. Муки роста — проблема, когда предприниматель становится заложником собственной компании и вынужден придумать систему, которая позволит управлять бизнесом. А как это сделать — не слишком понятно.
Предприниматель начинает искать варианты: школы, курсы, MBA. Либо возникает идея нанять кого-то, кто уже работал в большой компании и сможет повторить её успех.
Почему ни операционный директор, ни ТОП-менеджер не избавят от хаоса
Первая мысль, которая приходит в голову, когда в компании начинается хаос, — нужен управленец, желательно из более крупной конкурирующей фирмы. Логика проста: они же уже работали в глобальных системах → знает, как там всё устроено → значит, сможет и здесь всё организовать.
На практике реализация этой идеи разбивается о скалы. Вот почему ↓
На практике реализация этой идеи разбивается о скалы. Вот почему ↓
Работать в системе и строить её — разные компетенции
Проблема успешных менеджеров из крупного бизнеса в том, что они привыкли работать в уже отлаженном контуре. Чёткие регламенты, понятная система отчётности, настроенная мотивация — всё это было данностью. Их задача — эффективно функционировать внутри готовой среды.
Когда такой специалист приходит в растущий бизнес, где царит совершенно нормальный для этого этапа хаос, он сталкивается с другой реальностью. Вместо иерархии и чётких процессов — «здесь горит, тут дымится», приоритеты меняются ежедневно. И это не так просто поправить, как кажется со стороны.
Когда такой специалист приходит в растущий бизнес, где царит совершенно нормальный для этого этапа хаос, он сталкивается с другой реальностью. Вместо иерархии и чётких процессов — «здесь горит, тут дымится», приоритеты меняются ежедневно. И это не так просто поправить, как кажется со стороны.
«Когда фаундер нанимает операционного директора, он ожидает, что тот повторит успех бывшего работодателя на новом месте. Но этого может не случиться, ведь управлять готовой системой и строить её с нуля — разные вещи».
Илья Волколупов, эксперт по управлению Профита
Илья Волколупов, эксперт по управлению Профита
В рамках ГК «Нескучные» мы приняли концепцию:
Операционка и стратегия — две разные по характеру задачи, требующие разных личностных качеств. Примерьте на себя: как вы себя чувствуете в операционке? Вы чувствуете удовлетворение, когда всё понятно, или начинаете скучать и хотите новенького?
- Есть руководители — это люди, способные работать в готовой конструкции и обеспечивать её работоспособность, но они плохо справляются с перестройкой процессов.
- А есть топы — управленцы, способные пересобирать конструкции. Они мыслят масштабами, но не способны действовать в операционке, им скучно в рутине.
Операционка и стратегия — две разные по характеру задачи, требующие разных личностных качеств. Примерьте на себя: как вы себя чувствуете в операционке? Вы чувствуете удовлетворение, когда всё понятно, или начинаете скучать и хотите новенького?
Эффект «очаровывания»
Казалось бы, фаундер должен понимать этот диссонанс. Но на деле срабатывает эффект «очаровывания». Когда руководитель выгорает в операционке и встречает менеджера, который так здорово рассказывает про «а вот у нас в ХХХL-холдинге». Кажется — ну вот оно, решение всех проблем. Возникает ощущение, что вы говорите на одном языке, понимаете друг друга с полуслова. Хочется взять и перенести этот готовый порядок в свой бизнес.
Фаундер приглашает топа к себе, назначает приличный оклад. Что-то даже чуть-чуть улучшается, но муки роста продолжаются. Проблемы не становятся меньше, а с каждым разом оказываются ещё серьёзнее.
Очарование сменяется огорчением и мыслью, что вообще никто и никогда не сможет помочь в моём специфичном бизнесе. Надо все делать самому. Но и это тупик. О том, что такое кризис роста в бизнесе и как не сломаться на этапе масштабирования — рассказали в этой статье.
Фаундер приглашает топа к себе, назначает приличный оклад. Что-то даже чуть-чуть улучшается, но муки роста продолжаются. Проблемы не становятся меньше, а с каждым разом оказываются ещё серьёзнее.
Очарование сменяется огорчением и мыслью, что вообще никто и никогда не сможет помочь в моём специфичном бизнесе. Надо все делать самому. Но и это тупик. О том, что такое кризис роста в бизнесе и как не сломаться на этапе масштабирования — рассказали в этой статье.
Почему консультант эффективнее для МСБ
Консультант по управлению — не замена руководителю и не ещё одна штатная единица. Это специалист, чья ключевая задача — выстроить систему так, чтобы каждому члену команды было понятно, что он делает, каким образом и как это повлияет на общий результат.
“
«Консультант по управлению вовлекает команду в результаты компании и помогает выстроить систему ее руками. Задача — сделать так, чтобы управлять бизнесом стало проще, а созданные процессы легли в основу будущего роста».
Его работа заключается в следующем:
- Диагностика и устранение системных сбоев. Консультант находит причины проблем. Вместе с командой идет поиск решений. Все участники процесса берут ответственность за результат.
- Внедрение регулярного менеджмента. Налаживает систему координаций и совещаний, подключается к стратегическому планированию и регулирует зоны ответственности внутри команды.
- Передает ответственность на уровне показателей сотрудникам, создает дашборд для оперативного управления бизнесом, вовлекает команду в развитие компании.
- Фасилитация изменений. Помогает команде пройти через необходимые, но часто сложные преобразования, удерживая фокус на результате.
- Обучение команды. Вовлекает топ-менеджеров в создание системы, чтобы после его ухода она продолжала работать.
Консультант может работать в двух форматах: быть наёмным сотрудником, например, директором по развитию или операционным директором. Либо внешним специалистом от консалтинговой компании.
- Полезно почитать: Стратегия в режиме ожидания: как прекратить откладывать важное
Экономика: кто выгоднее бизнесу
От выгод к цифрам. Как понять, кто будет полезнее бизнесу — человек, который сидит в соседнем кабинете пять дней в неделю или консультант по управлению от консалтинговой компании. Посчитали прямые затраты и полную стоимость владения ролью ↓
Директор по развитию в штате
Представим, что бизнес ищет сильного управленца. По рынку зарплата такого специалиста — примерно от 150 000 ₽ и легко доходит до 250 000 ₽. Умножаем на 12 месяцев — это 1,8−3 млн ₽ только на оклад.
Но это только начало. Собственник тратит время на поиски, потом — на адаптацию. Первые 1−2 месяца уходят на вживание в контекст и объяснение, что именно необходимо сделать. Дальше — классическая история: новый директор погружается в процессы, его взгляд зашоривается, он перестает замечать системные сбои, которые были очевидны вначале.
Проходит 3−4 месяца, все как было, так и есть. Только у фаундера плюс один человек, которым нужно управлять. Если не сработалось — увольнение, новые поиски, новые месяцы на адаптацию.
Стоимость ошибки — это не только потерянная зарплата, но и упущенная выгода, и время, за которое бизнес мог бы уже двигаться вперёд. А еще команда, которая теперь имеет повод усомниться, что предлагаемые решения по наведению порядка не применимы к их компании.
Но это только начало. Собственник тратит время на поиски, потом — на адаптацию. Первые 1−2 месяца уходят на вживание в контекст и объяснение, что именно необходимо сделать. Дальше — классическая история: новый директор погружается в процессы, его взгляд зашоривается, он перестает замечать системные сбои, которые были очевидны вначале.
Проходит 3−4 месяца, все как было, так и есть. Только у фаундера плюс один человек, которым нужно управлять. Если не сработалось — увольнение, новые поиски, новые месяцы на адаптацию.
Стоимость ошибки — это не только потерянная зарплата, но и упущенная выгода, и время, за которое бизнес мог бы уже двигаться вперёд. А еще команда, которая теперь имеет повод усомниться, что предлагаемые решения по наведению порядка не применимы к их компании.
Консультант по управлению на аутсорсе
Внешний консультант — это фиксированный бюджет на результат. Например, 200 000 ₽ в месяц за 6 месяцев работы. Да, на первый взгляд дороже. Но посмотрим, что входит в эту сумму.
Здесь не просто «советы» или коучинг. Консультант даёт готовую методологию, которая уже отработана на десятках компаний. Специалист не тестирует гипотезы, не приходит «попробовать», а идёт с чётким планом: диагностика → внедрение инструментов → обучение команды → передача ответственности. Результат виден уже в первые недели: появляются регулярные встречи, цифры, за которые теперь кто-то отвечает.
Если контакт с консультантом не сложился, а так тоже бывает, хоть и редко — его можно быстро заменить. Не нужно увольнять, выплачивать компенсации, снова искать и вводить в курс дела. Всё прозрачно: не подошел один эксперт — через несколько дней на его месте уже работает другой, полностью погруженный в задачу, и проект продолжается без потери темпа.
Таблица сравнения затрат ↓
Здесь не просто «советы» или коучинг. Консультант даёт готовую методологию, которая уже отработана на десятках компаний. Специалист не тестирует гипотезы, не приходит «попробовать», а идёт с чётким планом: диагностика → внедрение инструментов → обучение команды → передача ответственности. Результат виден уже в первые недели: появляются регулярные встречи, цифры, за которые теперь кто-то отвечает.
Если контакт с консультантом не сложился, а так тоже бывает, хоть и редко — его можно быстро заменить. Не нужно увольнять, выплачивать компенсации, снова искать и вводить в курс дела. Всё прозрачно: не подошел один эксперт — через несколько дней на его месте уже работает другой, полностью погруженный в задачу, и проект продолжается без потери темпа.
Таблица сравнения затрат ↓
Как выбрать консультанта по управлению
Критериев много, но мы в Профите рекомендуем смотреть на три ключевые вещи: методологию, насмотренность и процесс взаимодействия.
Совет первый: смотрите на методологию, а не только на обещания
На рынке чаще всего встречаются два подхода:
Оба варианта на практике дают сбой. Команда не принимает спущенные сверху инструкции, а у собственника не хватает ресурса и энергии, чтобы в одиночку продать команде чужие идеи.
- Первый — консультанты-«писатели», которые приносят кипы регламентов и инструкций.
- Второй — инфо-коучи, которые дают доступ к базе знаний и говорят: «Смотрите видео и внедряйте сами».
Оба варианта на практике дают сбой. Команда не принимает спущенные сверху инструкции, а у собственника не хватает ресурса и энергии, чтобы в одиночку продать команде чужие идеи.
“
«Сказать делайте так и точка — это путь в никуда. У команды и так полно задач и проблем, горят сроки, никто не отменял обязательства перед клиентами. Если не объяснить людям, зачем вообще нужны все эти изменения, они ничего не сделают и это нормально. Топам нужно продать идею преобразований, показать, как изменения улучшат их работу и жизнь. Только если они согласятся, что-то начнёт меняться».
Методология Профита строится на принципе вовлечения и совместной работы. Задача — не просто предложить план, а организовать процесс, в котором управленческая команда и собственник проходят путь от диагностики до внедрения решений. Такой формат гарантирует, что созданная система станет органичной частью бизнеса и продолжит стабильно работать после завершения проекта.
Совет второй: оценивайте насмотренность
Проблемы роста у бизнесов похожи, но человеческий фактор всегда уникален. Порядок в компании создаётся для людей — именно они становятся пользователями этой системы.
Основные сложности в построении системной компании связаны обычно не с «особой спецификой» ниши, а с человеческими отношениями. Уставший собственник, конфликтующие партнёры, жена-финдир, которая считает все деньги в компании своими, или команда интровертов-айтишников, которых не затащить на общее совещание — все это разные сценарии работы.
Хороший консультант — не тот, кто работал в вашей нише, а тот, кто видел десятки команд и знает, какие ключики к ним подобрать.
Основные сложности в построении системной компании связаны обычно не с «особой спецификой» ниши, а с человеческими отношениями. Уставший собственник, конфликтующие партнёры, жена-финдир, которая считает все деньги в компании своими, или команда интровертов-айтишников, которых не затащить на общее совещание — все это разные сценарии работы.
Хороший консультант — не тот, кто работал в вашей нише, а тот, кто видел десятки команд и знает, какие ключики к ним подобрать.
“
«Шок-контент: ниша, в которой работал специалист, не так важна. Да-да. Это может показаться странным, ведь принято искать человека с наиболее релевантным опытом, но при построении процессов узость взглядов, наоборот, мешает. Когда у консультанта есть насмотренность разных бизнесов, разных команд, он может лучше анализировать, предлагать более эффективные решения и делать наведение порядка наименее безболезненным».
Совет третий: сотрудничайте с теми, кто даёт возможность выбора
Разберём на примере Профита. Когда к нам приходит клиент, перед ним два сценария, и оба дают возможность протестировать эксперта до начала полноценной работы.
В обоих случаях после этой встречи отдел продаж выходит на связь и спрашивает: «Как вам эксперт?». Это безопасный канал, чтобы сказать: «Знаете, давайте посмотрим ещё кого-то». Если коннект не произошёл, можно легко заменить человека.
- Эксперт приходит на первую же встречу с собственником вместе с менеджером. Собственник сразу видит, как он мыслит, задаёт вопросы и примеряет, насколько ему комфортно взаимодействовать с экспертом еще до подписания договора.
- После подписания договора мы подбираем эксперта под запрос и организуем знакомство. Это нулевая точка перед стартом проекта.
В обоих случаях после этой встречи отдел продаж выходит на связь и спрашивает: «Как вам эксперт?». Это безопасный канал, чтобы сказать: «Знаете, давайте посмотрим ещё кого-то». Если коннект не произошёл, можно легко заменить человека.
Какие консультанты есть в Профите
Наши эксперты обладают разным опытом и специализируются на решении специфических проблем, с которыми сталкиваются компании. Вот некоторые из наших консультантов:
- Марина Васькина умеет работать со сложными ситуациями в семейном бизнесе
- Кристина Раскопатина специализируется на компаниях с несколькими партнёрами
- Лена Цыбина — знает, что делать, если «бегут на разных скоростях». Один — активный, другой — медленный
- Зоя Виноградова — легко находит общий язык с интровертами, особенно в IT. Умеет заставить их говорить друг с другом и работать как одна команда
- Мария Емельянова — человек, который помогает принять непростые решения, в том числе уволить токсичного сотрудника
- Артём Маня — работает со сложными, межкультурными и многонациональными командами
- Евгений Мельников — умеет работать с собственниками в депрессии. Когда тот пропадает на две недели и не выходит на связь — Евгений знает, что делать
- Юрий Кравец — человек с огромный беком, экологично, но твердо направляет фаундеров к росту их бизнеса
- Ольга Бутан — человек система, энергия и драйв. Умеет зарядить самые выгоревшие команды
Кейсы и примеры из работы консультантов
Чтобы подкрепить слова фактами, мы собрали несколько историй о том, как консультанты Профита проявляют себя в разных ситуациях.
Кейс 1: брендинговое агентство DDVB. Когда креатив научился управлять цифрами
Ситуация: классное агентство, сильная команда, но, как это бывает в творческих нишах, есть разрыв между делами и цифрами. Руководители не думали категориями прибыли. Собственник один тащил на себе стратегию и финансовое планирование. Суета, длинные совещания без результата и непонятно, как масштабироваться.
Решение: провели сессию планирования с опорой на финансовую модель. Команду топов погрузили в цифры, замотивировали самих создать план и дорожную карту.
Результат:
- Появился обоснованный план по росту рентабельности до 26%.
- Совещания сократились до 30 минут и стали результативными.
- Руководители начали говорить на языке результата, а не процессов.
«Я вижу, как у людей загорелись глаза. Они приходят с идеями, спорят, предлагают решения… Стало кристально ясно, кто готов меняться вместе с компанией».
Мария Архангельская, фаундер
Мария Архангельская, фаундер
Кейс 2: бешеный темп и выгорающая команда. Как мы вернули фокус социально значимому проекту
Ситуация: основатель проекта — генератор идей. Каждый день он вбрасывал мысли и предложения, а команда всё подхватывала и брала на себя намного больше, чем физически способна переварить.
Получался перманентный стресс: список задач копился в геометрической прогрессии, не было понимания, за что браться в первую очередь. Люди много работали, но не получали нужного результата. Это вело к выгоранию.
Решение: провели жёсткую стратегическую сессию с приоритезацией. Договорились, что в этом квартале мы делаем только это и вот это. Остальные идеи решительно отложили в сторону.
Результат:
Получался перманентный стресс: список задач копился в геометрической прогрессии, не было понимания, за что браться в первую очередь. Люди много работали, но не получали нужного результата. Это вело к выгоранию.
Решение: провели жёсткую стратегическую сессию с приоритезацией. Договорились, что в этом квартале мы делаем только это и вот это. Остальные идеи решительно отложили в сторону.
Результат:
- Команда выдохнула, появилась предсказуемость.
- Люди стали успевать выполнять взятые на себя обязательства, снизилось напряжение.
- Собственник увидел, что если регулировать поток идей, то предсказуемость бизнеса станет выше.
- Компания перестала метаться и начала планомерно двигаться к цели.
Кейс 3: технологию не купишь или почему недостаточно просто взять инструкцию
Ситуация: у клиента уже был внутренний консультант, который пытался навести порядок. Он признался: «Системности не хватает, дайте нам вашу технологию, я сам внедрю».
Решение: объяснили, что технология — это не только алгоритм на бумаге. Взять и внедрить его самому не так просто. Подход Профита — это в том числе насмотренность, умение подобрать «ключик» к сопротивлению команды, отработанные механики ответов на сотни «а что, если…». Без этого система не запустится, а инструкции останутся кипой бумаг, которую никто не исполняет.
Результат:
Решение: объяснили, что технология — это не только алгоритм на бумаге. Взять и внедрить его самому не так просто. Подход Профита — это в том числе насмотренность, умение подобрать «ключик» к сопротивлению команды, отработанные механики ответов на сотни «а что, если…». Без этого система не запустится, а инструкции останутся кипой бумаг, которую никто не исполняет.
Результат:
- Клиент понял, что платит не за документ, а за гарантированный результат, за который мы берём ответственность.
- Внутренний консультант получил мощный инструмент и поддержку, а не просто инструкцию.
- Узнать больше о том, как консультанты Профита помогли бизнесу, можно здесь
FAQ: частые вопросы собственников
Отвечает Илья Волколупов, эксперт по управлению Профита
- Чем отличается управленческий консультант от бизнес-коуча?Бизнес-коуч работает через вопросы, делает так, чтобы клиент сам пришёл к какому-то выводу. Коуч не даёт готовых ответов или рекомендаций. Его задача — «распаковать» мысли клиента через вопросы.
Управленческий консультант, напротив, обладает экспертизой и насмотренностью, знает, как правильно, и даёт конкретные рекомендации, инструкции и решения для построения системы управления. - Можно ли внедрить систему своими силами?Да, можно, но для этого собственнику или руководителю нужно принять на себя роль консультанта внутри компании — выделить отдельное время, задачи и метрики для этой работы. Важно не смешивать роли: собственник, генеральный директор и консультант — это разные «шляпы», и каждая требует своего фокуса и подхода. Если у собственника есть столько сил, ресурса и времени — тогда внедрить самому можно.
- Как быстро появится результат?Качественные изменения, например, повышение исполнительности, регулярность встреч, появление цифр и метрик, видны уже в процессе работы, в течение нескольких месяцев.
Однако полноценный результат в виде роста выручки или чистой прибыли обычно проявляется в горизонте года. Важно понимать, что система управления — это фундамент, и на итоговые цифры влияют и внешние факторы.
Коротко о работе консультантов по развитию бизнеса
- Консультант по управлению — это архитектор бизнес-систем. Его главная задача — спроектировать и помочь внедрить в компании такую систему управления, которая будет работать даже после его ухода.
- В отличие от коуча, консультант даёт конкретные решения и инструменты, а в отличие от штатного директора, он сохраняет незашоренный, стратегический взгляд со стороны.
- Работа строится на глубокой диагностике, внедрении инструментов регулярного менеджмента и активном вовлечении команды в создание новых процессов. Это гарантирует, что изменения приживутся и компания получит не временные костыли, а прочный фундамент для роста.
- Консультант может быть внутренним и внешним. Хотя оклад внутреннего сотрудника кажется дешевле, полная стоимость вложения этой ролью (риски ошибки, долгая адаптация, упущенная выгода) часто делает консультанта на аутсорсе выгоднее.
- При выборе консультанта важен не столько отраслевой опыт, сколько его насмотренность в решении человеческих и управленческих проблем, схожих с вашими.
Поможем бизнесу преодолеть болезнь роста
Введите свои данные
Если вы уже пробовали нанимать новых менеджеров, вводить KPI и строить организационную структуру, но порядок так и не наступил — значит, дело не в отдельных людях, а в отсутствии целостной системы управления.
Команда экспертов Профит проведет диагностику вашего бизнеса, выявит настоящие причины хаоса и поможет внедрить работающие инструменты управления. Мы не будем писать кипы документов, которые никто не читает. Мы поможем вашей команде начать говорить на одном языке, брать ответственность и двигаться в одном направлении — чтобы бизнес наконец-то начал работать на вас, а не вы на бизнес.
Записаться на консультацию →
Команда экспертов Профит проведет диагностику вашего бизнеса, выявит настоящие причины хаоса и поможет внедрить работающие инструменты управления. Мы не будем писать кипы документов, которые никто не читает. Мы поможем вашей команде начать говорить на одном языке, брать ответственность и двигаться в одном направлении — чтобы бизнес наконец-то начал работать на вас, а не вы на бизнес.
Записаться на консультацию →